$九毛九(HK|09922)$  

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 九毛九交流

QA

Q：首先就是第一個問題，去年以來太二品牌的一個降本增效的舉措？第二個問題，今明兩年的整個品牌的擴張計劃，公司在开店這個區域布局上有沒有一些側重？

A：首先，讓我們談一下太二店。我認爲太二店的單店收入很正常。在過去的兩三年中，我們面臨着疫情和與前100家店不可比的經營環境。我們都知道前100家店是頂級優質商場，擁有高租金、高人流和高翻台率。隨着我們在一二线城市的核心商圈完成前100家店的布局後，市級商圈、外圍商圈以及一线城市的繼續布局开店，需求的旺盛程度和商場的人流都會线性下降。這是非常正常的。但我們看到的事實是，租金和經營條件會下降得更快。在我們內部看來，從生意的角度來看，這家店並沒有什么大問題。但在不同的商圈、不同級別的商圈或不同類型的商場，我們在落地時的打法上應該會有一些差別。因此，最近兩三年來，我們要在這個品牌上做一些轉型，例如做一些接地氣的動作，在家庭顧客比例較高的商圈，我們會適當增加6人桌，以及其他更豐富的用餐場景來增加顧客的復購率。

然後，在成本方面降本增效的措施，我們總結了以下幾點：首先，我們這幾年一直在克制开店節奏，既不激進也不保守，按照我們認爲健康合理的速度在發展和开店，從某種程度上來說，提高开店成功率就是最大的節約。其次，我們這幾年持續優化供應鏈，通過深度參與核心战略食材的管理，在把控好食品安全的同時，順便也降低了採購成本。第三，我們非常在意控制好租金水平，降低經營槓杆，盡量避免盲目去選擇一些高租金的店鋪。第四，根據商場和門店客流情況，特別是在用餐高峰期的客流情況，我們靈活調整門店員工數量，降低人工成本。第五個原因是由於過去兩三年的疫情，大家都有了共識，开始節約一些不必要的开支，例如公司年會、員工旅遊等費用。然而，對於關於團隊士氣相關的开支必須保持，因爲它們是必要的。我們經營管理的各個方面，首要的原則就是要有“降本增效”的理念和意識。

慫先扎根華南大本營开第一波店沒有大問題，因爲火鍋是一個競爭非常激烈的品類，每個城市和每個區域都有一些不錯的火鍋存量品牌。我們作爲新秀和挑战者，不是想一口喫掉，而是想怎么樣做好自己的產品和體驗，修煉好自己的內功，讓自己在競爭激烈的火鍋賽道能立得住腳。在這個基礎上，我們嘗試在品牌端做出自己的差異化和辨識度，看能不能在火鍋這個大蛋糕裏切到屬於自己的那一塊細分市場，那就有做不完的生意了。因爲廣州是先做的，然後到深圳、上海和北京。事實上除了華南大本營的人氣、口碑和品牌勢能一直都很高之外，我們看到比如北京首店开出來也相當不錯。上海現在 4 家店，從剛开始我們覺得不溫不火，甚至不排隊，到現在基本上幾家店都很火，數據一直穩固的往上走，一切都符合我們的預期。而且能在上海中國餐飲消費的橋頭榜，競爭最激烈的地方能站得住腳，並且各方面的指標在穩步持續的往上走，也給了我們很多信心，在比如南昌或者其他地方繼續做我們的全國布局。

慫未來的發展，因爲畢竟是一個年輕的團隊，所以它的成長至關重要，他們的高度決定了這個項目的天花板。第二，我們也會根據市場情況和市場機會積極布局我們的門店的同時，在產品端、品牌端、供應鏈端穩扎穩打地推進，火鍋這個賽道我們並不擔心。

Q：第一個是有關慫火鍋，我們也知道這3- 5 年之後，單店的模型是非常靚麗的，但是想請教一下在發展的過程中，現在單店的模型是怎么樣？我們應該是怎么想象大概 2023 年跟 24 年單店模型的收入，還有利潤率，盈虧平衡點。第二是太二數字性的問題。我們看到的它的單店的  operating margin，經營利潤率來說，下半年是比上半年還要弱一點，弱挺多的。想請問一下裏面的原因是什么？如我們應該是怎么想 2023 年太二的淨利潤率呢？

A：我先說一下慫，在疫情放开之前，其實不只是慫，包括九毛九、太二以及其他品牌，包括我們其他的一些同行，經營和數據方面是非常不穩定的。因爲我們心裏沒底，所以到現在才借業績發布會統一跟市場溝通我們對慫未來的單店模型或开店空間的一些預期，我們希望給出去的是我們認爲有信心能做得到的。單從疫情放开之後，我們僅有的兩個還算正常經營的月份來看，但樣本量也不大，也就 30 家店不到，這兩個月的數據是肯定遠高於我剛才放出去的模型的。第二，1、2 月份確實是餐飲的一個小旺季，因爲過年前後大家請客聚餐的場景需求比較豐富。第三，店多了之後，我們像太二布局完第一批頂級的商場和商圈後，不可避免的要往外擴往下沉。我們理性的認爲當店數到了一定規模之後，會回到一個相對合理的水平，但我們會努力做好。 23、24 年是一個過程。就 2023 年而言，我們看到的慫的品牌、勢能、指標都還在持續的往上走。所以到了品牌紅利期，會慢慢回歸到正常的生意，我們繼續像太二通過產品體驗、性價比各方面的綜合競爭力來作爲一個持續發展的品牌來做，我們不好預計。但目前來說， 2324 年慫品牌應該還在品牌上升期，從太二的經驗來看。

Q：有關太二單店在 2022 年下半年的利潤率是比上半年還要弱一點的。主要的原因是因爲原材料租金、人工？還是因爲收入變弱了？所以有一個 operating leverage。我們應該怎么想 2023 年太二的淨利潤呢？

A：因爲去年下半年國內整個市場情況和商場的人流比上半年差多了，也就是收入端一定是上半年比下半年好的。第二，去年上半年出中報的數據後，我們自己判斷太二的毛利率有點偏高了。雖然我們在供應鏈端的投入、租金方面節約下來一些成本費用，但是在經濟下行，大消費氛圍不好的時候，我們應該更加強調產品體驗和性價比。因此，我們採取了調整菜單的做法，比如將米飯的價格直接從5元降到2-3元，這是比較直接可比的費用，顧客是有感的，米飯的銷量也上升了20%。雖然在網上面沒有很多好評，但是我們認爲我們的決定沒有問題，因爲顧客的身體和動作是誠實的。第三，如果往後看，2023 年過去這兩個月，太二的數據沒有問題。只要大環境、商場的人流回到一個相對正常的情況，太二的盈利能力馬上就回來了，未來如果重新回到疫情前持續十幾二十年中國消費升級的軌道和邏輯上去，其實不單單是我們，整個餐飲或者消費市場正常每年都會往上調價，太二也會適時的跟進。所以長遠來看，因爲餐飲是一個競爭很充分很公平的市場，只要我們自己做的足夠好，或者做的比同行好，並不擔心像收入來源或者盈利能力方面的問題。關於太二酸菜魚品類的整個品牌勢能、生命周期，我們認爲還是確定性蠻高的。

Q：九毛九經營利潤率在下半年比上半年還要好一點，我們做了什么措施？

A：九毛九西北菜近兩年一直在進行產品和品牌方面的升級和迭代。然而，在我們开始這些優化迭代動作之前，由於它作爲一個老品牌已經經營了20多年，它的曲线一直持續下降。想要通過一個全新的產品體驗和品牌形象重新面向市場和顧客，實際上需要經歷一個陣痛期，因爲會存在兩個版本的九毛九西北菜，而許多顧客還不能接受這種變化。但是，如果你的產品和體驗真的是足夠優秀，市場會逐漸接受並認可，這其實也是一個重新教育市場的過程。九毛九西北菜近兩年處於一個低谷，但是正在逐漸穩定，並在各方面口碑和數據正緩慢回升，盡管還沒有回到疫情前的水平。從趨勢上看，品牌沒有問題，至少對集團的業績並不會是一個拖累。另一方面，九毛九西北菜因其成熟的運營和訓練系統，每年都能源源不斷地培養出大量餐飲管理人才。由於它並沒有开設很多店，因此變相地爲太二、慫和其他新品牌輸送了大量管理人才。除了爲集團提供現金流之外，它還是集團內部人才輸送的基地。因此，我們認爲這個項目對於集團內部具有很大的價值。

Q：我也想針對李總剛才分享的太二的 unit economics 做一個問答。其實我們可以從側面看一下我們穩態的 1100 萬的單店銷售和 23% 的餐廳利潤率。去年我們實際上太二大概接近 800 萬的單店銷售。公司也分享了受疫情影響，我們對銷售 2022 負面的銷售影響大概是有20%，接近 30% 的影響。我的思考的方法就是，其實像太二這樣的品牌沒有特別明顯的一個爬坡期。我把去年 800 萬的銷售乘以30%，扣除疫情的影響，大概穩態的單店產出不到 1000 萬。所以我想問一下李總能上升到 1100萬的穩態的單店產出，有什么更多的思考嗎？第二個，剛才我們分享了穩態的餐廳利潤率是23%，我們毛利率其實是沒有太多上升的空間，特別去年下半年還降了，主要就是提高餐廳的性價比。但 23% 水平其實在歷史上都算比較高的，我們爲什么有信心可以回到23%？是我們成本結構發生了什么比較明顯的優化？主要是在什么費用項目下？是員工還是租金？

A我剛才說的是我們穩態之後，單店收入是 1000 萬。毛利率方面，我們供應鏈端還在持續的優化，不用擔心。我認爲這幾年的投入已經慢慢反映在財務報表數據上，我們的初心主要是爲了食品安全和品質穩定，但後面發現還行。在數據上，去年下半年毛利率的波動是我們主動的選擇。在過去十幾年中國持續消費升級，大家的可支配收入每年都在增加的時候，我們每年放心的漲價，去抵消俗稱的三高一低，比如高原材料、高人工、高租金等，因爲整個餐飲行業乃至大消費領域都是這么做的。所以毛利率方面我們隨行就市就好了。但恰恰是這兩三年，可能一开始大家還遮遮掩掩，到後面大家也就不回避消費降級的問題了。我們不能否認這兩三年很多行業受到影響，很多人的可支配收入也受到影響，在這時我們在有能力有資源的前提下，應該把利潤還給顧客。我們始終認爲對一個品牌來說，體驗、性價比和口碑遠遠比短期的利潤更重要，不然連生意都沒得做。往後看，只要經濟回暖、消費復蘇，大家又重新回到正常的做生意的軌跡上。我相信整個餐飲行業、整個消費行業的毛利都會穩步往上走或者穩定住，所以我一點都不擔心。至於整個餐廳的淨利潤率，我們太二做了 7 年多了，樣本量也足夠大。我們這幾年基本上中國的購物中心各個東南西北，我們要目標進駐的城市商圈、商場，包括細到一些點位，我們心裏基本都有數。餐飲無非就幾大項，原材料佔比、人工佔比、租金佔比、投資背後反映的就是折舊、攤銷以及能源等等，大致都心裏有數。如果能回到單店 1000 萬的收入水平，我們一直覺得太二模型它合理的門店利潤空間在 22- 25 %之間。我們取一個中位偏下一點23%，我們是有信心能做到的。

Q：我再請教一下，我們 23 中位的餐廳利潤率對應的太二的毛利率是多少？去年下半年太二的毛利率可以分享一下嗎，非常感謝。

A：去年下半年它的毛利率是63%，正常毛利率要做到要做到門店層面的 23% 的經營利潤率，毛利率大概在 64、65% ，差一兩個點其實差不遠。

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