一家估值4000萬美元的咖啡品牌，停下了它在曼哈頓的擴張步伐，因爲其創始人是ofo創始人戴威，事件廣受關注。社交媒體廣泛質疑，一個創業失敗“跑路”、“原罪”加身的連續創業者，如何能再取得市場信任？

戴威的品牌About Time Coffee，媒體稱它倒下的原因是資金鏈斷裂。之所以來得快去得也快，恐怕也是因爲有小黃車的前車之鑑，外部投資者不再信任這個創始人，不會再像曾經的創投圈故事一樣，有人出手拯救品牌於危難之際。

並且，About Time Coffee並沒有什么差異化之處——除了比星巴克的平均售價便宜1美元之外，但曼哈頓不差一個平價星巴克，戴威或許沒找對立足點。曼哈頓這樣的飽和市場不缺交完學費就離开的競爭者，不過在中國市場，咖啡大战還可以收割許多人。

曼哈頓事實上遍布着各種類型的咖啡店，圖中爲一小部分

咖啡店已經成爲中國市場的創業密碼，雖然至今還只有瑞幸以九千多家門店的成績領銜，但衝刺萬店甚至兩萬店，已是一部分咖啡品牌的宣傳日常。星巴克、瑞幸、庫迪、挪瓦、幸運咖、麥咖啡、Tims、Manner，參與中國市場競爭的品牌一般用規模和下沉市場講故事，它們的开店進度比產品更吸引眼球。

但是，其中又有多少品牌像About Time Coffee一樣，帶着明顯的錯甚至“罪”，在假裝向前？

咖啡市場，魚龍混雜

中國咖啡市場對規模的極致追求，足夠讓曼哈頓的咖啡店自慚形穢：

瑞幸截至一季度末擁有9351家門店，計劃於上半年提前完成萬店目標

星巴克CEO Laxman Narasimhan上周表示繼續衝刺去年定下的9000家門店目標

庫迪第3000家門店於5月30日开業，它宣稱門店數量會在7月份超過5000，繼續衝刺2025年10000家店的目標

NOWWA挪瓦咖啡近日表示，要在5年內开出2萬家店，但現在門店僅有一千多家

Tims天好中國預計今年开店超1000家，目前全國門店六百多家

瑞幸截至Q1的門店數量。圖源：瑞幸財報

豪言壯語中，戴威About Time Coffee品牌的來無聲、去無息，稍微警醒了一下市場：考慮开店的風險需要在收益之前。比如About Time Coffee或許也規劃過，坐擁數千萬美元估值，靠在曼哈頓可以構思出的故事，开啓下一步的資本化道路。但是脫離了實際經營的效益之後，這些愿景就成爲了鏡花水月。

這一點，最應該學習的可能是中國的加盟商們。他們正處於前所未有的品牌轟炸中，每個咖啡品牌都在描繪巨大的前景、快速回本的可能性，同時對品牌內部可能存在的風險避而不談。

在這方面，中國咖啡行業發展的三種模式形成了鮮明對比：星巴克採取全直營，不在加盟商的考慮之內；瑞幸採取直營聯營並存，直營店有很好的示範效應和品牌價值，加盟商只需要考慮給自己算一筆經營的账；而庫迪等品牌採取全聯營模式，加盟商看似有很多自由，但其實處處受總部影響。

比如庫迪對加盟商承諾100年內不在方圓8000平米之內批准其他門店，但換算下來其實也就是五六十米半徑。這點小心思，加盟商如果不夠較真，很可能就會略過。而在這么多品牌高喊萬店的時代，五六十米的距離足夠決定一家店的生死——庫迪高度“對標”瑞幸，很多門店都在瑞幸附近甚至正對面，假如這個狹小的經營範圍再擠進一家競爭者呢？

對庫迪這種全靠加盟的品牌來說，和同行競爭已經帶來巨大壓力，如果自身品牌的門店策略再導致左右手互搏，加盟商的利益將無法得到保證。

但遺憾的是，從媒體報道來看，庫迪的加盟商已經开始受到這個問題的困擾。究其原因，恐怕和背後同樣身爲連續創業者的陸正耀脫不开關系——陸正耀的前兩個項目，就呈現出明顯的“面向加盟商”創業姿態，先拉人“上車”，後續的問題卻被其有意先避而不談。

媒體“財經十一人”以潛在聯營商身份咨詢庫迪回本周期時，後者的工作人員給出了“六個月之內不可能回本”的答案，其中一位受訪加盟商表示，今年內回本肯定沒指望。

庫迪的擴張成本被轉移到加盟商身上的程度，比想象中更深。例如，庫迪正在進行的“夏日冰飲季、天天9.9”活動，接上了之前“百城千店”咖啡狂歡節時的9.9，低價顯然常態化。除此以外，在抖音等渠道，庫迪還提供更多形式的低價和補貼，據了解，8.8元券外，甚至還有不少定向發放的5.8元、3.8元券。

庫迪的“價格战”。圖源：庫迪抖音直播

官方將其解釋爲回歸合理價格，並表示9.9 的情況下只要日單400杯就有利潤。但現實是，即使達到400杯，扣除房租、人工等費用後，極少有能達到盈利的。而不少聯營商在社交媒體反饋，其日杯量都在200-300之間。

平安證券在一份研報中披露了其跟蹤數據，庫迪3月實際盈利的門店比例不高，這還是在庫迪對門店核銷做出補貼的情況下。由於庫迪自己的彈藥也有限，長期打價格战或非明智選擇，更難以讓加盟商形成可靠的利潤循環。

有媒體透露，部分老員工和加盟商選擇庫迪，其實是信任陸正耀，但陸正耀自己就選擇了“隱身”。或許就像戴威有ofo的案例在前，很難再爲咖啡項目爭取到更多外部力量支持一樣，作爲一位背景很成問題的創始人，陸正耀可能會對品牌起到負作用。

一方面，財務造假是挑战資本的天然紅线，外部投資者幾乎不可能容忍這種“原罪”。當前已經不是新消費項目還能簡單融資的時期，庫迪得不到資本槓杆，如何能保證穩健達成自己的增長目標？另一方面，面對一位不能堅守原則的企業家，假設未來品牌再遇到極端情況，庫迪會不會重蹈陸正耀前兩個品牌的覆轍？恐怕在外界眼中，這種可能性不小。

信用破壞容易重建難，所以不管是加盟商還是投資人，投資之前都要考慮這些風險。

中國現存有四個萬店連鎖品牌，它們都用了10年以上的時間成長。瑞幸馬上會成爲第五個，歷時5年左右，往後還有星巴克。但毫無疑問的是，咖啡行業的內部替代性極強，容不下後來的更多萬店。如果品牌沒有足夠的能力保證整體穩定，首先利益受損的一定是加盟商。如果品牌有道德瑕疵，那就連最底线的承諾都可能變成一紙空談。

從商業角度看，跟着成熟安全的品牌走，就像當一個穩定的高級打工人，有長期現金流收益。而跟着排名靠後的品牌，就像和老板重新創業，要下的賭注太大。

本質原因是，在今天的咖啡行業，要做出對標競爭對手的產品，再靠一波營銷吸引關注，已經頗爲容易。但要做好一個品牌，依舊很難。

鴻溝難越：從做好一杯咖啡，到做好一個品牌

咖啡行業最大的“餅”，是中國相比成熟市場非常低的人均杯消費數量。星巴克的納思瀚說：“現在，中國的咖啡人均消費量爲每年12杯，而日本是200杯，美國是380杯，所以（中國）還有很大增長空間。”

星巴克可以喫這個“餅”，因爲它是中國咖啡市場的領軍品牌，是很多用戶眼中咖啡的代名詞；瑞幸可以喫這個“餅”，因爲它是很多年輕用戶第一杯咖啡的來源；但後面更多的玩家，必須正視咖啡市場對“品牌”二字的需求。

中國咖啡的增長，主要靠復合產品力——生椰、茉莉以及其他各種口味與咖啡本體的碰撞，美式之類的基礎款增長相對很慢。世界上有很多消費者喜歡冰美式，但恐怕沒有幾家咖啡店出圈靠的是冰美式。我們隨機點开了附近一家挪瓦和庫迪的門店外賣，月銷排名第一的單品都是生椰拿鐵，銷量均爲500+，而同商圈的瑞幸月銷排名第一也是生椰拿鐵，銷量是2000+，答案已經很明顯。

2023年4月3日，生椰拿鐵兩周年，銷量突破3億杯。圖源：瑞幸官方微博

這就是品牌需要創新能力的原因。創新者贏得首選，跟隨只是陪跑。尤其是在咖啡品牌想“卷”的下沉市場，消費者第一眼關注的一定是品牌，哪怕它們提供了類似的產品選擇，認知度高的品牌一定是天然的“加權”因素。就好像奶茶市場曾經火爆的鹿角巷、貢茶，因爲沉迷賺市場自然上行的快錢，錯過了品牌建設的黃金期，現在已在很多消費者的list中查無此人。

咖啡行業正處在類似的階段，在咖啡市場上行紅利中躺平或是模仿的品牌，將很難突圍。品牌不可能一天建成，所以這實際上考驗主動創新能力。咖啡行業的終極問題是影響用戶的生活方式，這需要好品牌+好點位+好產品的綜合。

也因此，雖然現在很多品牌還可以靠“對標”、模仿活下去，但在持續競爭中可用的手段會越來越少，收效也會下降。因爲咖啡館好开，咖啡品牌難做，沒有品牌就難以建立心智和復購優勢，也就無法便利獲得穩定的客流和現金流。

庫迪至今沒有拿出佔領市場心智的爆款，哪怕它可以降價，但瑞幸可以在跟進降價應战後依然保有足夠的盈利。

能爲品牌买單的消費者和加盟商都是有限的，所以競爭總是在加速。5月29日，瑞幸宣布正式开放“帶店加盟”模式。它以聯營合作模式爲基礎，爲租賃合同期內正在經營的店鋪或自有產權商鋪的投資者提供加盟渠道。

這樣一來，瑞幸可以加速在沒有自營門店的區域擴張，而加盟商可以抓住頭部品牌在當地的第一批紅利。相應的，庫迪將迎來巨大挑战。一方面，不少原本因無法加盟瑞幸而選擇庫迪的加盟商有意轉投瑞幸。另一方面，很多意向籤約的加盟商發現轉移品牌很便利，也开始選擇品牌價值更高的瑞幸。庫迪損失的不僅是加盟商的信心，還有原本就不穩定的擴張節奏。

今天的咖啡市場，入局的門檻低得史無前例，但成功概率反倒在降低。核心原因就是品牌的壁壘已經逐漸成型，品牌價值成爲了降維打擊的最好武器。長期來看，市場還是會有很多競爭者，但沒有核心競爭力，只會像About Time Coffee一樣，在能力難以爲繼的時刻轟然倒下。國產咖啡品牌中，說不定就會出現下一個About Time Coffee。

本文來源：松果財經

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