管人比管事更難。

文/孫穎瑩

編輯/王芳潔

管人往往比管事更難，很多大公司的管理者，應對此有切身體會。

他們常常會有那種“聽了很多道理，卻依舊過不好這一生”式的困惑，人才無非四件事，“選用育留”，自己明明已經看過很多書，上過很多課，也花大價錢請過不同的咨詢公司，爲什么槓杆這么低？

還不是因爲大。因爲大，業務多元，因爲大，組織復雜，同樣也是因爲大，常變常新。如清華社會學教授羅家德在《復雜治理》一書中所言，大中型組織和平台都是復雜系統，如何管理關系、網絡和“湧現”，是系統管理者必須面對的重大議題。

所謂“湧現”，是一種廣泛存在於復雜系統的現象，由關系網絡與個體共同演化。2019年，馬雲在退休信裏寫道，阿裏已經實現了良將如雲，今年，這個定義被迭代爲企業家如雲。一個阿裏人，從士到將，再到企業家，就是個人與組織共振後的湧現，也是先進生產關系的一個側面。

對於企業來說，生產關系爲生產力服務，所以組織和業務就像是一個硬幣的兩面。

一旦集團有了新的業務規劃、業務思考，組織上就會快速排兵布陣，想辦法和業務配套，設計生產關系適應業務，讓業務更好的落地。所謂雌雄同體，既看業務，又看組織。

一個極致的案例是最近一次的阿裏組織變革。短短三個月時間裏，變革迅速落位，一個以生態協同爲基礎理念的大集團，被拆分成了“1+6+N”控股型組織結構，每個BU都實現了從業務线到獨立法人的組織躍遷。

這些變化被凝練到一封全員信裏，但千萬不要相信它只是寥寥數字，一個決策，和一個指令。它是10萬人的一次大遷徙，一邊要基於新結構進行人才盤點，一邊要重新明確崗位職責，然後再一次人崗匹配，再一次去管理人、激發人，在新的市場環境中，以新的陣型去打贏战爭。

難嗎？當然難。

這些年，人才管理領域，企業界流行向華爲和阿裏看齊。其實此舉並非是規模崇拜，而是要汲取那些從泥土裏摸爬滾打出來的經驗。

01

阿裏有句土話，唯一不變的是變化，有意思的是，很多年過去了，這句話倒是一直沒變過。

過去24年裏，因爲战略的迭代，這個組織一直處在合久必分，分久必合的變化當中。

2002年1月，馬雲帶着金建杭到北京長富宮見曾鳴，討論阿裏如何在當年“掙1元錢”。會後曾鳴做了一份战略PPT給阿裏，其中一頁講阿裏的三年战略，內容是“Meet at Alibaba，Work at Alibaba，Live at Alibaba”。到了2004年，“Work at Alibaba”的議題被正式擺上了阿裏的战略會。從那時起，阿裏的底層邏輯就一直沒變過，它提供商業的基礎設施，所以讓天下沒有難做的生意。

什么是商業的基礎設施？信息流、資金流和物流。後來，有人認爲阿裏是一家零售公司，這種認知應該太表象了。

所以，也就是在2004年开始，支付寶從淘寶獨立出來，後來生長成爲螞蟻集團，菜鳥和阿裏雲也相繼成立。

到了2011年，淘寶一拆三，淘寶、一淘和淘寶商城獨立運營，次年，著名的“七劍下天山”战略落地，阿裏將子公司制改變爲事業部制，從此正式开啓了生態化發展的時代，逐漸形成了“阿裏動物園”。

但是隨之而來的是煙囪林立的問題，互聯網行業自有馬太效應的規律，所以在增量市場階段，重復造輪子會帶來輪子不夠大的問題，無法實現碾壓式發展。2015年，阿裏开始推進大中台战略。

不過客觀上，大中台會以犧牲部分效率爲代價，當市場進入接近存量狀態後，效率的優先級又提高了。於是2020年起，阿裏开始拆中台，逐步推行經營責任制，开啓了多元化治理時代。及至2023年的這次變革，“1+6+N”的治理模式落地，其實是經營責任制的終極狀態。

抽象來看，變化是所有大公司的需求，伴隨着發展，很多公司都开始出現能力的溢出，例如账上沉澱了大量的資金，業務形成了可復用的流量池，當然更重要的是企業的本能，出於避險，或出於發展，它們都會去尋找下一塊奶與蜜之地。

但在尋找的路途上，企業不可能一直重新招人，一方面空降人才存在存活率問題，另一方面也會寒了老將士的心，人心不能散。

更多時候，大家傾向於目光向內，通過重新的排兵布陣來實現組織的變革。例如，現任阿裏大文娛總裁樊路遠原爲支付寶負責人；現任本地生活總裁俞永福是隨着對UC的並購，進入的阿裏，隨後負責過高德、阿裏媽媽、阿裏影業等多個業務板塊；現任飛豬總裁南天則是天貓最早的程序員。

而這就需要公司從源頭出發，通過精准的人才畫像來找到人才，不僅滿足當下，更面向未來；再通過人才盤點來搭建完整的人才庫，僅有人才庫也不行，還要通過職級體系的梳理，來確定人才的水位，以滿足不斷發生的人崗匹配需求。

而人崗匹配需求又從哪裏發起呢？當然從組織發起。這就需要一個全面、完整、細顆粒度的組織看板。

在阿裏的招聘環節，有個業界很有名的概念叫“聞味道”，甚至有的招聘官就叫聞味官，那是因爲阿裏的人才畫像維度，不僅包括冰山上的部分，例如知識、行爲和技能，也包括冰山下的部分，包括態度、價值觀、角色、個性品質、自我形象、內驅力。早期，中供鐵軍很喜歡招一種人，苦大仇深，因爲這種人才往往具有很強的飢餓感，能夠在復雜、困難的地面战中保持狼性。

同樣爲人熟知的是阿裏的P+M職級體系，通常被認爲這是在給人才打標籤，即專家型人才和管理型人才，這個標籤在人才市場上具有相應的價值。但阿裏的這套體系，還可以拉通整個公司的人才水位，比如相同的P級要具備類似的能力和素質，高P還要有帶隊的經驗，這樣才能夠適應生生不息的業務需要，和分分合合的組織變化。

總體來說，這是一套完整的、集“業務战略-組織-人才”一體化的理念的人才管理系統，阿裏將之稱爲“組織大腦”。

在實際運行過程中，它對組織產生的價值包括：

一，看清組織，基於清晰的數字化的組織畫像，幫助企業管理者和HR精准調控組織，是組織的掌舵台；

二，管理人才，基於人才畫像洞察，通過人才檔案，對人才池進行人才盤點和搜索，讓優秀的人才可量化可看見，知人善任，激活個體；

三，排兵布陣，讓組織設計與生產關系、人力資源進行最大化的匹配。

正是這個組織大腦，讓阿裏可以在若幹次變革之中，精准地找到適合阿裏土壤的種子，而這些種子，會在組織變革所帶來的變陣過程中，完成人才變陣，讓合適的人落位到新的組織體系中。

02

當選人和用人的方法論被找到，接下來企業就該進入下一個命題，如何管理人。

一個壞消息是，躺贏的時代已經過去了。“躺贏不是管理贏，而是因爲你站在風口上。”OKR敏捷績效管理創始人姚瓊告訴《最話》。

但是還有一個好消息，粗放發展所帶來的損耗，就像沙子一樣覆蓋在組織上，所以我們依然可以通過精細化運營，把金子篩出來。就像姚瓊所說，越是大環境差、發展不好、往下走的公司，越能清楚的意識到要抵抗下滑、對抗瓶頸。

所以，當阿裏要向組織要效率，开啓經營責任制時，伴隨而來的是績效改革。新的組織理念和新的管理工具，同樣也是硬幣的兩面。

阿裏曾經是KPI考核機制的堅定執行者，“曬KPI”更曾是業務战略落地的一個高質量的溝通工具。在天貓內部，有過一個口號“曬個KPI的日光浴，上上下下前前後後地曬通透！”

KPI是一種數據化的績效管理工具，它執行簡單，相對公平，因此被企業界廣泛採用。人人都說，管理要符合人性，表面來看，KPI的確可以鼓勵多打糧食。但往深處走後，幽暗處還有人性的另一面。

在KPI考核制度下，經常會出現一種情況，爲了更輕松的通過考核，員工會把KPI有意識的定低一點，給自己留一點後路。人具有風險回避的本能，所以也會回避挑战。

同時，KPI考核，只以結果論英雄，而不去考慮一些環境因素、彈性因素以及主觀因素，靈活性也不足。而隨着越來越多年輕人的加入，傳統的KPI考核也不適合年輕管理者以及年輕員工的心態。

更爲重要的是，在適用像阿裏這樣的多元業態時，KPI無法做到組織之間目標的透明和協同，它更像是一個孤島。但越是復雜的組織，越需要透明和扁平，越強調協同，這才是推進組織走向敏捷的關鍵。

於是，近幾年，越來越多的公司开始採用OKR管理工具，這是一套以目標管理爲綱的管理工具，通過從战略到目標，再到關鍵動作的層層分解，來實現整個組織的目標對齊。

尤其是大企業，在運轉過程中，上層管理者往往困惑於管理意志的衰減，所以不管是簡化組織架構，還是實現業務閉環，都爲了降低內部交易費用，提高組織的傳導效率。

還有一種普遍情況，越上層的管理者，與基層的執行者之間存在信息偏差，大家彼此看來，都是霧裏看花。而OKR的核心功能就是打破這層迷霧，實現上下同欲。

實際上，這種信息偏差還廣泛存在於不同業務部門和平行團隊之間，因爲機構龐大、組織復雜，很多員工互相之間甚至不認識，但只要大家都把自己的OKR拿出來通曬，就能迅速相互對齊和協同。

同時，OKR管理鼓勵挑战，在設定目標時，員工不僅會設立保證性目標，更要設立挑战性目標。

這就是爲什么，阿裏實行OKR的時間，和它追求敏捷組織的時間高度吻合。及至目前，OKR已經在阿裏的各個業務线落實到位。

當前，用 OKR 开雙周會、开月會已經成爲菜鳥技術部的常用方式。大家不再像傳統部門會議，去各自羅列所做的事情1234，而是在會上根據OKR結構同步完成進展，對於過程中遇到的困難及風險及時反饋，既讓信息同步更高效更清晰，同時也更利於團隊做出階段性的資源調整。

而於阿裏雲的實踐來看，OKR的引入，大幅提升了阿裏雲“拉战役”，“打勝仗”的能力。

“战役”是具有強烈阿裏特色的組織方式，本質是大型的項目集，還具有战略性、復雜性、時效性的特點，需要跨組織、跨團隊的協同才能完成。而於阿裏雲而言，其內部每個战役都有整體的O，每個子战役承接一個KR，每個項目又承接子战役的KR，每位項目成員都承接項目的KR。

在如此的目標拆解之下，在每季度的匯報時，阿裏雲要拉齊的就不再是單一的數字、各種參考數據，相反，他們可以以拆解的OKR爲牽引，爲子战役月度、項目周度進行review，所有的OKR調整也在匯報會上確定。

而到了考核階段，阿裏雲也不再是唯數字輪，而是由战役Owner給骨幹成員打分。如果跟战役Owner與業務Owner的打分有偏差，由战役HRG負責拉通對齊。

“目標有共識、過程會管理、協同有保障、結果有沉澱”，這是阿裏雲內部對OKR的價值評價。

這就是向管理要到了效率，在這個降本增效的時代，幾乎每個公司都想有類似的效果。所以，用OKR不是阿裏的孤立選擇，它幾乎已經成爲了一種時髦。但說實話，用的公司很多，用好的卻不多。

最麻煩的還是像阿裏這樣的老企業、大公司，多數已經用慣了KPI。管理者想要轉型，一般會請一家外部團隊來給公司做培訓，每個人發幾本書，然後就由HR部門發一封全員信，宣布公司OKR了。仿佛從這一刻开始，公司就變成了谷歌式的先進公司。

而員工大多知其然，不知其所以然，經常會把KPI粗暴的翻譯成OKR語言，應付了事，最終整個改革草草收場。

這正是中國大企業的痛點所在，它實際上是一個一把手工程，需要公司一號位，業務一號位真正Buy in。

更爲重要的是，從KPI到OKR，背後是管理理念的遷移，對於復雜組織來說，一個理念要達成共識，深入人心，再滲透到日常工作當中，絕非一日之功。

所以，即便是阿裏，它能夠在三個月內完成組織架構的拆分，要全面落地OKR卻花了三年時間。

落地過程中的每個環節都需要精心考量。例如在菜鳥，萬霖會參加啓動期的每一次共識會，並且菜鳥並不是一下子就讓全員使用OKR，而是選擇先讓P8以上的管理者用OKR，到今年，組織內下沉到三四线城市裏倉管的人也开始使用OKR，OKR從辦公室慢慢推廣到一线。

03

正是因爲意識到管人比管事更難，很多企業都有愿力，在建立管理能力的過程中，盡量多的投入資源。

一位原互聯網公司總裁助理告訴我們，她曾任職的公司，聘請過多家外部機構，來分別對公司的人才管理體系和OKR績效管理工具進行過咨詢和培訓。

代價當然不菲，錢只是一方面，每次咨詢，公司的管理層都要花大量的時間做問答，接受輔導，參加培訓會議，並在項目持續過程中持續投入時間。

但效果卻不盡人意。在她看來，核心的問題是沒有打造整個人才管理的閉環。隨着組織復雜性增加，變化的概率增大，“選用育留”四個環節，不再线性分布，而是开始發生循環。

例如在阿裏的這次組織變革中，中台部門的員工大多數要“下放”到業務线，業務线之間也有人員的交叉和流動。這其實是再次進入了選人環節。

在這種情況下，最好的方案是，“選用育留”共用一套價值體系。過去24年裏，阿裏其實就在幹這件事，形成本土化的人才管理方法論。它不僅以用定選，也以選待用，真正實現了人才管理的閉環。

例如，這家公司會把員工分爲四種：明星，野狗，黃牛，白兔，有才有德的員工叫明星；有才無德的員工，叫野狗；能力差一點但任勞任怨的員工，叫黃牛；無才有德的員工，叫白兔。阿裏認爲，要捧明星，消滅野狗，清理老白兔，放心用黃牛。

同時，組團隊就像打撲克牌，要打好一副牌，就要關注三種人，直接下屬、下屬的下屬和全公司的明星。

同時，阿裏還強調“三年動一動”，鼓勵員工走出舒適圈。很多公司都是“等到下雨天才修屋頂”，每每危機時刻，才想要人員流動，結果反而造成組織的動蕩。但像阿裏這樣，讓流動不是偶然，甚至不是文化，而是制度和必然，這就保證了無論晴天還是雨天，隨時能順利的修屋頂。

說到底，咨詢的核心價值，並不是輸出一套方案，而是輸出底層的經驗和邏輯，授人以漁，因爲沒有人比管理者更了解自己公司。

正因如此，隨着此次組織變革，阿裏集團HR團隊的核心骨幹成員，來到了釘釘，新組建了“組織變革與發展”部門。這些人都曾深度參與阿裏組織變革，今天，他們將對外輸出這一整套完整的經驗。

例如“組織大腦”，它生長於阿裏40多個業務組織，超過10萬名員工的多元生態當中，又經過了10余年的變革，沉澱了數千個數據標籤，具有高度的行業適配性和產品自定義配置能力。

從組織大腦，OKR，到人事、假勤、薪酬、招聘，再到企業變革咨詢服務，這套一站式人才管理解決方案被稱爲——“釘釘HCM+”。

因爲阿裏的組織最爲復雜、人員最爲復雜，當然變革也最爲復雜，這就使得“HCM+”更像是一位“當過運動員的教練”，它也像一本武功祕籍，既有招法，也有道法。

盡管阿裏將通過咨詢的形式分享自己的道法，但在“釘釘HCM+”當中，很多招法是由生態夥伴提供的。這些年，釘釘堅持PaaS first、Partner first，就是要把能力开放出來，和生態夥伴一起，既做大面向客戶的價值，也做大共同的商業價值。

因爲大公司的病，阿裏得過，大公司的藥，阿裏也有。

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