以下文章來源於G CFO ，作者G CFO編輯部

核心觀點：

把自己關在狹窄的工作範圍中打轉，容易變得脆弱；

面對職場的不確定性，不斷跨界到新環境，吸收不同領域的新技能才能變得強大；

財務人跨界並非難事，我們的固有技能在新領域總會發揮奇效，成爲跨界時的“立足點”；

財務BP如果能爲本部門積極拉通公司內部資源，利用外力解決難題，是難得的成長。

CFO分享 | 6650字
學習時間 | 17分鐘

哲學家詹姆斯·卡斯在《有限與無限的遊戲中》中寫道：很多事物都有限和無限的兩面，全憑當事人怎么看待。

一場考試是有限的，但學習是無限的；一家公司是有限的，但商業是無限的；一份工作是有限的，但職業生涯是無限的。

有限遊戲總要明確始終，產生贏家；而無限遊戲但求生生不息地玩下去。

Janet就是一位財務領域的“無限玩家”。她對自己歐萊雅“元老級”財務BP的身份並無安全感，也拒絕躺在功勞簿上自認終點。

從她的故事裏，你會驚嘆她金箔般無限延展的財務技能，巧妙地在不同職位上發揮影響力。這個過程中，人的潛能才得以不斷被挖掘，從而認識新的自己。

有限遊戲往往是痛苦的，焦慮於一時一地的薪資回報，而忽略自己的心聲和長线發展；而無限遊戲玩家，擅於通過跨界跳脫內卷的舊域，揚帆自己的新大陸。

以下是包雲潔老師的分享：

1997年我走出校門，入職GeneralElectric（通用電氣）的管培生。

那個年代，外企管培對於財會專業學生屬於跟四大和銀行並列的“好去處”。GE的規則是管培生要經歷長達2年training program（在職培訓），第3年才會分配到固定部門。

今天可能會花這么長時間帶教新人的企業不多，每當別人問起我的成功之處，我總坦言只因“運氣好”。而這種幸運之處也是多年之後我才領悟到的。

在GE最初的兩年，我先後做過投資回報分析、研發中心財務、工廠成本會計整合項目和FP&A。

當時是什么情形？十幾個管培生每半年一起大輪崗，一個崗位剛剛上手就被推到下一個崗位；好不容易適應新同事可以幹活了，又輪崗到第三個崗位去了。

直到第3年我被分配到部門，盡管當時那個職位非常好,但以我2年司齡，居然要管一些工作超過10年的老員工。這對我和我的“手下們”都是不小的考驗。

找老板討教團隊管理技能，老板當時跟我說了一句聽起來平平無奇，但影響了我20多年的話，現在都記憶猶新：

“每個人都有自己的潛能，你要用心觀察和开發員工的潛能，把人放在合適的崗位上，只有這樣團隊才能更有效地運作。”

前言：不要掉入“穩定”的陷阱

什么叫“潛能”？

我在歐萊雅工作了20年。每年關12次帳，最开始可能關账都不利索，後來終於熟練了；或者獵頭幫我物色同樣職位的工作，給更優厚的待遇。

這算不算开發了我的“潛能”？

我覺得不算。

這充其量叫適應了某項工作。

1、“穩定的工作”往往既是奢望，又是誤區

相反，無論是會計、稅務還是FP&A，如果把財務工作框在每個月做那套固定的job list，恐怕才最危險，最消磨人的潛能。

財務經常講“邊際效益”，人要是老待在同一崗位，每一份付出相應的收獲，最後都會邊際遞減，最後讓人走在逼仄的職業旅途上。

當技能沒有什么成長，工作越來越可被替代，就只好靠內卷加班向公司彰顯“勤懇”。

於是隨着年齡增長，對不確定性的免疫力就越弱，一次崗位調整就可能置人於窘境。

換言之，如果想以“穩定”的心態去應對一個注定“不穩定”的職業生涯，其實是一種奢望；善於用“不穩定”去开發自己潛力的人，才能求得真正的“穩定”。

後來我才真正理解老板那句話：一個人只有被置於幾乎陌生的環境下，潛能才談得上“被开發”。這也是GE的理念，它相信輪崗才能讓管理者看到新人迸發出的能力。

爲此GE用了2年時間來發掘我，幸運的是我也較早領會到它的用意。

2、財務人跨界，並沒有想象中那么難

有些人可能認爲財務要跨界難很，但就我個人而言有幾條經驗之談（在後面故事中會詳細說明）：

跨界是肯定存在技巧和策略的

跨界從不意味着盲目，也不意味着跟該領域專家正面競爭，竅門是找到自己的影響力的切入點；

企業對跨界財務的需求其實很大

越大的企業由於分工越細，都會需要一些全才彌合部門之間的嫌隙。換其實，對於企業跨界人才往往比專業人才更稀缺；

不必刻意追求，只需遵從自己內心

重要的是我們自己知道在某個時間節點，是否感受到了發展的天花板，是否想主動挖掘新的潛能。這時候機會自然與你不期而遇。

哪怕做最枯燥的會計工作，主動在其中挖掘有意思的事情，比如流程改進、資源整合等等——也算是一種“跨界”。

對於職業早期的財務人，如果沒有太多機會輪崗，我非常推薦兩種拓寬能力圈的方式。

（1）以審計&內控喫透業務

每做一個審計，其實就可以當成一個項目。短短2,3個月要審一家完整的企業，需要把所有的部門、流程、數據和憑證都過一遍，這本身就非常長見識。

（2）用項目管理錘煉綜合能力

我工作第2年到後來負責整個歐萊雅亞太區，所做的無數個項目，幾乎沒有重復的。項目管理非常鍛煉人，像盲盒一樣總讓人遇上新挑战。

在項目過程中本職工作依然是財務，但你會發現通過這次歷練，建立了許多合作關系，拉通了很多流程，讓上級看到了你的辦事能力。

我工作這么多年，也經常告訴員工：所有的管理者都喜歡自驅力強的下屬，你在自己本職工作提出創新，上級都會很支持。

10年財務BP生涯，濃縮成三條思維

2000年我進入歐萊雅，先做了10年controller（財務BP）。當時我們主要和銷售部門、市場部門和運營部門3種夥伴合作，它們各自業務行爲會映射到財務結果上。

比如市場部最關心新品上线，財務端要關注新品毛利；

銷售部鋪設不同渠道，財務端要關注渠道利潤率;

運營部從排產到物流要確保不斷貨，不積庫存，財務端要關注流動資金的支配；

最終財務BP就是要管理好一張利潤表。

這個時期我總結過快消行業財務BP需要具備的3種思維或素養：

1、對業務數字，要有“邏輯性敏感”

過去企業找財務部拿報表才能做決策；現在人人手裏都有份數據，隨之而來的就是口徑不齊——這在快消行業尤爲常見。

比如兩個部門拿出同一電商平台兩個大相徑庭的銷量。究其原因，A部門是截止到昨天午夜未剔除退單的銷量；B部門是截止到上周末剔除退單的銷量。

所謂對數據的“邏輯性敏感”，就是感知不同數據大致的取數原理，調停部門間在數據上的爭執。這要求財務BP能倒推數據來源和差異成因，還原數據的本質信息。

2、商業決策須當機立斷

只有當財務BP對數據有直覺上的取數敏感，才能快速正確地做出商業決策，這在快消行業中尤其重要。

快消的“快”，就“快”在消費者的見異思遷。即便業務不確定性再大，也要立馬有決斷，否則什么都不做等於什么收入都沒有。

關於決策敏捷性，我有兩點經驗：

（1）抓大放小

如前所述，如果對數據源邏輯非常清楚，就知道什么叫“抓大放小”。

比如兩套數據也許是更新節點的差異，區別只是損失率、退貨率沒考慮，那就先放過，不要在小差異上死磕。

事實上，促銷窗口可謂轉瞬即逝。如果財務非得糾結這3%的差異，可能等走完幾道審批，促銷套裝才首頁上架，發現根本沒人點擊了。

（2）預算放權

所以有時候我們會把預算向下放權，比如不要定死一個預算絕對值，而是隨機應變給BU一些自主權。

比如這個月銷售做得多，毛利也不錯，BU相應可使用的預算就自動提高，不需要每一單都找財務BP審批。

當然，放權也需把握尺度。財務BP仍要時刻關注預算整體使用情況，免得月底才發現毛利出大紕漏。前提是有完備的技術和系統可以支持這種監督。

3、跨部門拉通資源，發揮創造力支持業務

財務BP在自己部門裏應該是這樣的一個存在：大家都覺得這人有想法，人脈又活絡，拉得通公司各種資源。

有新想法或商機，第一個就想找財務BP聊——這大概就是做財務BP的最高境界。

反之，如果業務有訴求最後是被財務環節卡住了，這絕對是財務的失職。除了監督和控制，財務更重要的功能是推動業務發展。

當然，有人會說這兩者是否矛盾呀，怎么積極尋求一個方案兼顧合規和業務需求？這就需要從其他領域身上汲取創造力了。

我曾經做過一個項目是協助HR總監做員工薪資的發放外包。這過程中涉及很多敏感數據的信息管理，比如個人隱私和銀行卡账號的授權都需要很多數據庫知識，而我和HR總監對這塊可謂一無所知。

但是我了解公司採購部在數據庫方面的很有造詣，公司所有供應商數據都是他們負責的。而且歐萊雅執行的是歐洲的數據保護法案，在合規方面他們也很專業。

於是我把這兩個部門負責數據庫的同事劃拉到一起开了個會，再請法務同事科普相關法規。HR這邊大致就知道付薪數據庫怎么搭建運維，信息授權怎么拿捏，最後項目圓滿落地了。

所謂“創造力”絕不能指望同一夥人坐在原地硬憋，創意往往多來自跨界而來的新人。

這也是爲什么我經常強調要“跨界”。如果財務BP擅長這種內部資源的跨界整合，而且精通人情能撮合多方合作，會成長得非常快。

兩次轉身，把財務玩成“無限遊戲”

到了2010年，我的心態發生了一些變化。

在歐萊雅已有10年，也幾乎是財務部“元老級”員工，從白手起家到管30多人的團隊，一切看似順風順水。

但有天突然在想：難道我一輩子都要做這個嗎？

跟這張利潤表打了10年的交道，成天想：削減費用、增厚利潤、做大ROI，賣更多產品.....如果仍有盲區，那就是產品的开發和生產我不懂。

所以當時我有一個強烈的愿望就是去工廠把這塊補齊。

1、從管“櫃台”到管“工廠”

2011年亞太區營運部空出一個財務總監的位置，當我提出轉崗並赴任的時候，很多人都表示詫異。

過去我管中國區的事業部，職責側重在銷售端；而亞太區營運部意味着要管15個國家工廠和物流，涉及稅務、風險之類我此前不負責的工作。

即便兩個崗位差異這么大，但管理層還是同意了我的轉崗申請。因爲老東家對我充分信任，才有這么多機會去嘗試新崗位，算是一種員工與企業的雙贏。

等我摩拳擦掌准備走馬上任的時候，才知道事情沒我想得那么簡單。

（1）外行就沒有一點兒話語權？

其實最初我做足了心理准備——要謙虛，因爲我是外行。於是到工廠和生產线觀摩，坐在電腦前看下屬同事怎么安裝預算系統，做了很多前期學習。

結果第一年預算要我審核籤字，會上我還什么言都沒發，工廠廠長很直接就說：“這些東西你不懂，（預算方案）我都看過了，你直接籤字就行。”

換以前，以我在事業部的地位從不會被challenge；現在做了財總，廠長卻拿我這個“外行”當“橡皮圖章”。怎么辦？

我答道：“工廠的運作、提升機器利用率、降低材料損耗這些你是專家，你說了算。但要知道工廠何爲存在？在最短時間，以最合理的成本生產，賣給消費者。我雖不懂工廠，但我最懂客戶。客戶對同一型號和顏色的彩妝，追捧絕對不超3個月。你爲了攤薄成本，堆了6個月的庫存，倘若下月粉色就不流行了，這些庫存該怎么辦？”

（2）專家環伺，但總有“立足點”

這番話的意思絕對不是挑战這位廠長，而是讓他知道我能爲他做什么。這個過程就是尋找跨界時的“立足點”：

尊重對方專業，避免與之競爭

千萬不要以爲自己回去加班補課，就可以跟對方平等對話了。再聰明的人也不可能短時間內喫透別人十多年的經驗。

更重要的是，要充分信任對方的專長，你們是互相幫襯的，不是把他擅長的東西重新又學一遍企圖取代他。

以己之長，補彼之短

反過來說，正因爲人在某領域非常專業，其在別處就一定存在短板。兩個不同領域的專家，只熟悉自己的職能、技術和訴求，他們溝通其實永遠有矛盾。

所以如果一個人並非是某方面的專家，但聽得懂雙方的語言能把兩者的訴求對接，這個人會很有價值。雖然不懂生產，但我一看這個庫存就是不合理的，那我在廠長面前就有用武之地。這就是所謂的“立足點”。

所以要我說專業人才和跨界人才哪個更重要？

我會說永遠是跨界人才對企業更重要。

離开舒適區不意味着要離开自己擅長的技能。我們所擅長的，也許就能在陌生領域發揮奇效。

2、從財務到內控，不可能的任務？

轉眼到2017年，我的財務職涯已年滿20年。

彼時我已當了4年亞太區運營部CFO，兌現學生時代的愿望。某種程度也算把財務“做到頭”了。

就像7年前那樣，另一個念頭在心裏萌生：難道接下來我就只能去其他部門或企業繼續當CFO？

這似乎又不是我想要的。於是那年我又做了個很“出格”的決定——轉職去做亞太區內控合規總監。

這個崗位是新設置的，當時管理層決定內招，人選要有橫跨業務、工廠和研發的工作經驗和能力，還必須具備很強的溝通和學習能力。

沒有前任參照，工作內容待定義，工作流程待創建，工作團隊待招募，放下了原來帶着的團隊我滿懷憧憬地只身赴任。

結果开始參加各種內控合規的线下活動時發現，這個領域的行家要么有法律背景，要么是審計背景，像我這樣做20年財務改行做內控的竟然絕無僅有。我突然有點後怕，“跨界”沒有那么容易，要進這個圈子有點難。

（1）傳統內控的死角，就是新部門的立足點

但後來又轉念一想：既然這是個新設立的部門，我就有權力來定義它啊。爲什么非要跟傳統的內控做一樣的事呢？

就像當年被工廠廠長挑战一樣，我需要的是一個立足點。很快我就發現：

傳統內控是律師或審計師來告訴業務，這裏有問題，那裏不合規......一切嚴絲合縫，但業務部門沒有得到任何可行的建議。

如果要我掌管這個部門，它應該是在合規的基礎上，又專爲內部客戶提供解決方案。

（2）如何解決“網紅”的營銷費用不透明困境？

舉一個最近我做的項目，大致可以體現我做“內控”的思路是什么。

快銷行業的廣告投入很大，多年前我們走的都是電視和雜志等渠道，收視率或發行量都很透明，營銷費用審批很方便。

現在投放主战場到了线上。這時候問題來了：這些網紅美妝博主的傭金該怎么定？

當下至少有5000名高流量的美妝達人，在網紅經濟剛剛出現的時候，他們的定價是沒有標准的。开價幾千幾萬的都有，對方有很多報價依據（粉絲數，觀看量等等），但我發現這些數據並不一定真實。

這種情況下如果不同意花這個錢，相當於完全掐掉這個業務；但如果放任不管，預算又極不可控。面對這一塊新事物，我需要搭一套合理的方案，怎么辦呢？我分了3步：

跑一线，收集所有情況

首先公司一定有了解這個情況的其他部門，先把各方相關的知識搜集起來，拼出業務的全貌。

比如銷售可能知道平台下單的體驗流程；IT可能清楚各個平台數據的真實性；公關可能了解非營銷直播行情價......

拉小組，信息互通有無

接下來就像我做其他項目那樣——成立專項小組。其實在同一家公司，經常會有A在做的事情B也在做，但是他們相互不認識。大家結識下交換經驗，很快能得出優化方案。

至此方案有了一個雛形：指定3家網紅經紀公司分管不同的區域，再給它們一套篩選標准，排除諸如“藝人敏感言論”等風險。同時經紀公司提供所有直播數據的真實性調查，最後匯總成一份白名單。

這份名單會給到歐萊雅內部26個品牌的市場銷售團隊，帶貨人選只能在裏面挑。如果有更好的人選，亦可提交我們往裏增補。

建檔案，記錄投資回報率

最後一步是解決定價問題。

首先財務部會做一個整體記錄，追蹤每位主播帶貨的投資回報率。跑出一個大致的結果來錨定定價。

另外這份名單是內部各部門共享的，所以各部門報價口徑可以統一。在數據庫可以查到主播過往的帶貨表現，營銷過我們哪些產品等等。

這也得益於歐萊雅是一家大企業，內部很多資源加以整合利用。最後做出來的是一套網紅營銷生態，而不僅僅是費用審批那么簡單了。

寄語：面對內卷的職場，我們該怎么辦？

幫女兒准備升學材料時看到一句話非常喜歡，是13世紀的坎特伯雷大主教說的：

Study as if you were to live forever， live as if you were to die tomorrow.

譯爲：終身學習，向死而生。

我覺得今天這個職場實在“卷”得太厲害，最令我失望的是，在職場裏大家太過多關注找到一份好工作，事實上能找到的只能是“Job”（營生），而“Work”（事業）是靠自己創造和定義的。

亞裏士多德說過：唯當每個人都發現了屬於自己的天賦，完成了從潛能到實現的綻放過程，他的人生才可以說是幸福的。

好奇心

所以我總覺得好奇心是一份非常可貴的品質，它會推着人自發地去學習；

反之，墨守成規者在我心目中很難有長進。好奇心強的人又總會跟另一個好奇心強的人心有靈犀，彼此吸引，這種共同創造的成就感外人是很難理解的。

勇氣

其次我希望每個人都有一份“邁出第二步”的勇氣。在未知領域後，需要跟另一學科專家溝通、合作、磨合，我深知這不簡單。

有的人看不到成型的前景，就不愿意跨出那一步；也有人面對未知卻勇於出擊。人與人的差別就在於此。往往一猶豫，不跨出，就錯失了一個機會。

絕不要低估你從原領域帶去的新知識，它會幫助你成爲新團隊獨一無二的存在。這足以彌補跨界給人造成的不適應和其他風險。

“近情精神”

還有一點，是林語堂先生說的“近情精神”。

財務的世界裏，太容易黑就是黑，白就是白，小數點後一個數字差不得，涉及條條框框的事兒沒得商量。這種認知既對，又不對。

如果講規則，發票不對肯定不能付款，這我贊同；但是如果講Finance BP，那就真需要“近人情”。

所謂近人情就是總能在條條框框裏找到一個可以操作的方法，而這個方法就是你可以貢獻的價值。即便是學霸、專家甚至天才，在企業裏也不可不諳世事，不可生活在冰冷的邏輯世界。

我曾經被人所啓發並從中受益，所以亦希望成爲他人的榜樣。哪怕一兩個人因爲我的故事愿意鼓起勇氣踏出那一步，也有莫大的價值。

以上，是包雲潔老師的分享

本文作者可以追加內容哦 !