我們的企業，長期接受歐美現代企業的高管薪酬管理制度，認爲高管通過領導力、業績表現等創造了公司機會和成長，理應給予諸如高薪、獎勵、股權等豐厚的報酬，但回報應該有上限，否則會激發管理經濟衝突。

來源 | 經理人傳媒旗下《經理人》雜志

本刊記者/左秦

來源/公衆號

在今年由榮正咨詢發布的《中國企業家價值報告（2023）》中顯示，2022年度董事長年薪排行中，薪酬超過2000萬的有6家公司，此外獲得最高年薪的前三位排名中，有兩名是職業經理人身份。

關於高管高薪，一直備受社會關注和爭議，因爲收入是敏感的話題。

客觀角度，高管究竟應不應該獲得高薪，或者拿多少爲宜，不會以輿論爲轉移。作爲上市公司，按正常的公司治理制度，也一定會進行程序化。上市公司內部會有薪酬與績效委員會，這個委員會將按照規定，對高管層進行業績評定，然後進行薪酬分配。因此，即使出現高管高薪，也是公司的正當行爲。

只是，高管高薪一旦被“排名”，就比較容易成爲輿情。輿情放大之後，爭議也必然出現：爲什么這家公司的某些高管會獲得令人無法想象的薪酬？

那么，高管薪酬究竟應該拿多少，才算合理？

按照彼得·德魯克（Peter F.Drucker，1909-2005年）的說法，如果高管對比員工薪酬，超過20倍的門檻，將會導致員工士氣下滑和不滿增加。

這意味着，公司高管的薪酬水平，需要被限定在不超過員工薪酬的20倍以內。然而，現實並非如此。

在薪酬制度設計中，我們接受了歐美企業的高管薪酬激勵模式，認爲高管通過領導力以及業績表現創造了公司機會和成長，理應給予諸如高薪、獎勵、股權等豐厚的報酬，但回報是需要上限的，“20倍”之後，則可能引發管理經濟的交叉衝突。

薪酬差距蕴含着經濟邏輯

以美國的企業高管薪酬水平爲例。根據美國最大工會組織勞聯-產聯（AFL-CIO）的最新報告，標普500成份股公司CEO去年的薪酬平均爲1830萬美元，是員工薪酬中值的324倍。

報告表示，CEO階層和普通員工之間巨大的薪酬差距，可能因失控的通貨膨脹而變得更糟。事實上，根據Economic Policy Institute的數據，美國最低工資的實際價值正處於1956年以來的最低點。

勞聯-產聯的報告指出，盡管部分高管表示，工人工資是物價上漲的部分原因，但經通脹調整後，去年工人的實際工資下降了2.4%。與此同時，CEO們的薪酬增長了18.2%。

“去年，標普500指數成分股公司CEO與員工的平均薪酬比率爲324:1。而在2020年，這一比例爲299:1。2019年，這一比例爲264比1。”勞聯-產聯表示，在疫情期間，CEO和員工的薪酬比率上升了23%。他們的解決辦法不是通過提高工資和控制商品和服務的價格來投資於他們的勞動力，而是從價格上漲中獲得創紀錄的利潤，並導致經濟衰退，讓工薪階層失去工作。

根據該報告，CEO與員工薪酬比率最高的公司中包括亞馬遜、Expedia、麥當勞和TJX。其中，亞馬遜CEO與員工的薪酬比爲6474:1，是標普500成分股中最高的公司，該公司員工的薪酬中值爲32855美元，而CEO安迪·賈西（Andy Jassy）去年的總薪酬爲2.127億美元。進入今年，根據美國有线電視新聞網（CNN）3月20日報道，亞馬遜宣布將裁員9000人，而在早些時候，該公司爲削減成本已經宣布將裁員1.8萬人。

也許某家企業存在高管超高薪酬事件，不足以影響社會及經濟，但如果是超大企業或大部分企業發生高管與員工的高薪酬比，則對經濟社會必然帶來影響。

懸殊薪酬引發多米諾效應

曼昆在《經濟學原理》中有關勞動市場經濟學篇章中，將收入與歧視問題合並討論，提出了“歧視經濟學”，以此概念解釋工資的差別：歧視性工資的差別歸罪於僱主是自然而然的，畢竟是僱主做出了決定勞動需求與工資的僱用政策。

存在歧視性工資的企業將產生什么結果呢？曼昆認爲，沒有歧視的企業將取代有歧視的企業，競爭性市場會以這種方法對僱主歧視進行自發的矯正。

現實中，如果在一個企業高管團隊中，出現某些少數人相比其他成員的薪酬存在巨大懸殊（當然，對比普通員工薪酬懸殊，更加難以想象），“歧視經濟學”就一定會被激活，由此——高管團隊中的大部分成員將會互相猜忌，甚至發生大面積離職。

離職的管理成員，會向新僱主索要更高的薪酬待遇，由此推動新僱主的薪酬成本，並間接誘發社會薪酬水平上浮。

畢馬威（KPMG）發布於今年5月的一份《2023中國內地高管人員薪酬展望》報告中的關鍵信息顯示：

管理層人員在轉換工作（離職，尋找新僱主）中，“經理/高級經理級別”佔比31%，而“首席級”僅爲22%；

轉換工作之後的管理層人員的平均薪酬浮動達到36%。其中，31%的人薪酬或增30%以上、21%的人薪酬或增10%至19%、17%的人薪酬或增20%至29%（圖1）。

在轉換工作動機中，“薪酬待遇”佔比高達72%，其次是“事業發展和晉升機會”佔比69%，再次是“工作彈性及工作和生活的平衡”佔比42%（圖2）。

解讀畢馬威的這份報告，有兩個現實：第一、“次高級”管理者最容易出走；第二、“次高級”管理者將“薪酬待遇”作爲自己重新選擇僱主的第一考量。問題的權重在於薪酬待遇。

關於管理人員的“薪酬待遇”，目前大部分企業會通過“掛鉤績效”方法進行設計，但它是限度的，超過管理層平均薪酬20倍以上，就意味着忽視團隊中其他成員的貢獻——畢竟，企業是由群體組成的經濟組織，而不是依靠某一個人的力量。

美世咨詢（Mercer LLC）的兩位專家斯蒂夫·E.格羅斯（Steven E.Gross）和曼迪·魯克（Mandy Rook）提出了一個“通過整體薪酬战略獲得競爭優勢”的概念。他們認爲，創造業務競爭優勢必須從認識整體薪酬在當今企業中扮演的角色开始：

哪些是有效的人才吸納、融合和保留政策？

哪些是最有效的分配有限資源的方式？

哪些最好的平衡員工偏好與僱主成本的約束的方式？

所有員工都適用於同一薪酬理念嗎？

薪酬計劃應發揮什么作用？

如何衡量薪酬計劃的有效性？

重點提醒的是，高管薪酬待遇看似歸屬於公司薪酬委員會一個部門管理，但實際蕴含了公司總體战略、組織的核心使命、價值觀、企業文化、制度的健全以及資源的分配、利潤的分配等綜合管理課題。

本文參考及相關理論依據：

《曼昆經濟學原理宏觀+微觀經濟學》N·格裏高利·曼昆（N. Gregory Mankiw）

《薪酬管理：薪酬策略和機制設計指南》 蘭斯·A.伯傑（Lance A.Berger），多蘿西·R.伯傑（Dorothy，R..Berger），

畢馬威（KPMG）；《2023中國內地高管人員薪酬展望》

榮正咨詢；《中國企業家價值報告（2023）》

本文作者可以追加內容哦 !