生物學家杜布贊斯基有句名言：“若無進化之光，生物學毫無道理”，所有千奇百怪的生命現象，因爲進化論的穿針引线，第一次有了理解的觸手。 

然而實際上，進化論更重要的價值在於：在生命世界之外，提供了一個思想工具的價值。從這個角度講，進化論除了能解釋生命現象的未解之謎，也能解釋人類世界和商業世界的很多問題。

比如，爲什么今天商業的格局是這樣的？爲什么商業世界的競爭會是這樣一個走向？爲什么任何一個復雜的組織，比如學校，比如政治組織，比如商業組織，慢慢地都會出現一些冗余或者缺陷等。 

2023年3月28日晚，阿裏巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信《唯有自我變革，才能开創未來》，宣布啓動“1+6+N”組織變革：將成立阿裏雲智能、電商、海外、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業務集團和多家業務公司，與母公司阿裏巴巴之間形成1+6+N的組織陣型。 

這意味着各個業務集團將能以更敏捷的姿態獨立面對市場競爭，也意味着未來具備條件的業務集團和公司，將保留獨立融資和上市的可能性。 

作爲阿裏巴巴在新財年進行的又一次組織變革，此次變革的廣度、深度前所未有。在紀元更迭的前夜，張勇從頂層設計入手、調整生產關系、探索全新的大公司治理模式，把他的敏捷組織貫徹到“頂”，在一衆互聯網公司中，阿裏已經率先對時代做出了回答。 

01、穿越周期要靠組織

大概在五年前，經濟學人曾發表過一篇文章，對硅谷科技巨頭壟斷下的創業圖景表示悲觀。悲觀的理由是，除了握在手裏的千億美金，這些巨頭开展自身業務的方式，似乎就保證了他們擁有領先於社會其他成員的商業嗅覺： 

Google知道人們每天在網上搜索些什么，Facebook掌握着廣大群衆最喜聞樂見的社交娛樂趨勢，Amazon則更直接地知曉普通人熱愛在哪些地方花最多的錢。 

但後來TikTok的出現，成爲擊穿上述想象的一支利箭。原因無他，這些科技公司並沒有外界預期的那般身手敏捷和全知全能。而上述現象出現的其中一個關鍵线索，要從企業成長過程中的組織架構演化方面去尋找。 

從管理的角度講，任何一個企業都既包含機械裝置（machine）的一面，也包含有機組織（organism）的一面。前者體現在員工通常像螺絲釘一樣按部就班執行局部指令，後者則可以從企業在應對外界變化時所做出的適應性調整看出來。 

在《新立場》看來，對企業而說，前者是形，後者是神；前者爲從，後者爲主。只有有機組織這側的調整足夠敏捷和迅速，企業作爲一個龐大機器才能保持長久的生命力。在這方面，波瀾壯闊的商業史已然給出了它的論斷：一切商業競爭的核心都是組織競爭。

以汽車行業爲例。先是福特公司以生產機械化、自動化和標准化形成的流水线作業及其相應的工作組織，通過大規模生產極大地提高了標准化產品的勞動生產率，幫助20世紀初的美國人跑步進入了“汽車時代”。這種生產方式的核心，是通過只生產單一車型來擴大規模降低邊際成本。 

隨後到了战後日本快速工業化時代，以“豐田”爲代表的新興汽車企業，認識到了福特那種生產方式跟日本市場的矛盾，因爲日本企業並不像美國人那樣有充足的資金、龐大的內需市場以及完整的供應鏈。 

大野耐一於是提出了豐田後來廣爲流傳的“即時生產”模式，這種模式下的流水线運轉從原來的push型轉爲pull型，而背後支撐這種轉型的是充分協作的團隊式工作方法和組織原則。 

不過豐田對福特這類行業前輩的取代並非一勞永逸，它需要面對的是在組織模式和經營战略上更加符合當下外部環境的特斯拉。特斯拉的成功，一方面是因爲他現代化的扁平化組織模式，要知道馬斯克一度有不少於29名直接向他匯報的高管；另一方面，它也通過復興福特那個年代的“垂直整合生產”實現了供應鏈的成本和效率。 

上述汽車行業的格局變遷，充分說明了保持一個敏捷組織的重要性。因爲在商業環境不斷變化的歷史進程中，能夠延續繁榮穿越周期的大公司，都是組織結構的領先者。

阿裏顯然也意識到了這點，因而才有了過去多次的組織架構調整。在張勇看來，一個足夠敏捷的組織是應對大公司病的良方。這次推出的“1+6+N”公司治理新模式，也將幫助解決阿裏擴張後帶來的六大疾病：客戶定義不清晰、战略目標模糊、業務策略缺失、組織陣型僵化、事業部1號位能力問題和企業的官僚文化。 

02、阿裏巴巴打了個樣

以ChatGPT爲代表的生成式AI，是蓋茨口中繼1980年圖形界面以來最大的一次技術革命。就像十年前的移動互聯網大逃殺一樣，互聯網既往的產品秩序和商業生態都被強制拆遷、異地重建。中國、乃至世界的科技互聯網公司，都需要爲這一輪新技術和商業革命做出回應：變還是不變？怎么變？ 

從過往歷程來看，中國互聯網公司的崛起，大都秉持着一套行之有效的方法論：一批人數有限的核心創業班底、一項起始燒錢換增長的主營業務、一衆承載詩和遠方以及未來估值的創新業務，更重要的是，先驗證、後擴張，迅速堆資源的擴張思路。 

最終的結果是，這些企業不但成長爲一個個估值高、營收高、業務復雜的商業組織，也變成了一個個人員衆多、體系繁瑣的社會組織。從公开披露的最新數據來看： 

騰訊市值4719億美元，截至去年年底，員工數量爲10.8436萬人，相較十年前同比增長了約350%；

字節跳動估值2200億美元，旗下員工數約11萬人，比騰訊更多；

京東市值636億美元，員工數超過55萬，過去三年新增了29萬。

而阿裏的表現較之有過之而無不及。 馬雲曾說，阿裏就算做到102歲，也不應該超過5萬員工，但這8年，阿裏的員工人數翻了6倍，年收入翻了11倍。 此間，阿裏先後收購了優酷、高鑫零售（大潤發）、餓了么等業務，業務體量和組織變得大而復雜。 

大，本身就是一個問題。在業務快速發展的階段，或許問題尚不明顯，但當互聯網進入下半場增速放緩之後，組織臃腫的問題就成爲了一個必須鏟除的頑疾，因爲它不但會降低效率浪費成本，更重要的是會阻礙創新機會和業務發展。幾乎所有的巨頭們，都已認識到了這一點，並且开始了行動。 

在去年年末京東的經營管理培訓會上，放權三年的劉強東罕見得視頻接入會議，痛批高管們夜郎自大，花裏胡哨的故事談的太多，核心的成本效率體驗談的太少，京東正在滑向下一個蘇寧的深淵。隨之而來的便是高管的集體降薪和末位淘汰在內的整改措施。 

而同樣在年末的內部員工大會上，一向以溫文爾雅著稱的馬化騰，也罕見地對各個業務部門火力全开：既有對PCG某些員工周末打球放松自我行爲的痛心疾首，也對IEG遊戲买量業務裏充斥的內控松懈中飽私囊感到捶胸頓足；更早之前的2018年，爲了擁抱B端，騰訊進行了史上著名的930變革，在組織架構調整中新成立了平台與內容事業群（PCG）和雲與智慧產業事業群（CSIG）。 

同樣去年3月份，京東零售也曾進行過一輪組織架構的調整：零售V事業群被拆分，該事業群員工回流至品類相近的業務單元，同時又成立同城業務部，聚焦家居、家政、本地生活等板塊。 

然而僅憑單純重新劃分事業群，或者改革業務线，更像是“，畫皮不畫骨”，大公司的病竈往往在於組織內部，只有敢於對自己動刀，才能不破不立。更重要的是，相比於龐大，組織的復雜才是更關鍵的問題。組織的復雜與否，更多是由業務的構成來決定，有些公司體量和組織規模大，業務卻並不復雜，比如拼多多、滴滴。 

騰訊跟字節跳動比起來，業務的復雜程度就明顯高出不止一籌。字節雖然業務也多，並且還保有不錯的增速，但這些業務更多發生在抖音這個相同的載體之上，所以相對而言，橫跨社交、遊戲、金融、雲計算等業務的騰訊更需要依據業務不同而劃分的板塊分明的組織結構。 

而在一衆互聯網企業中，阿裏的業務復雜程度堪稱無出其右，從電商到本地生活、雲計算、大文娛、物流，所以阿裏是率先對敏捷組織這個概念展开探索的，並且也是對行業最具參考價值和方向意義的。

張勇在內網向員工解答這次變革的原理時，講到的就是業務復雜度的問題：像阿裏巴巴這樣業務如此多樣、跨度如此大的，全球罕見，不適合將所有業務放在一口鍋裏；在他發布的全員信中，也着重提到了“今天的阿裏巴巴，已成長爲多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同”。 

《新立場》認爲，這封內部信裏有三個重點：1、阿裏要拆成6個業務集團，每個集團都有各自的董事會和CEO，阿裏巴巴集團變成了股東角色；2、阿裏要把中台做輕做薄，中後台的能力（人員和技術）要拆出來直接進入這6個業務前台裏，只有少數必須要共享復用的能力還是由中台來支持，阿裏巴巴集團變成了服務商角色；3、6個業務集團和旗下業務公司，都有可能獨立融資、獨立上市。 

總結起來，就是各自爲战、各自奔赴，未來的阿裏巴巴只是一個底座，6個業務集團才是直面市場的真正主體。每個業務集團都由各自的董事會領導，由各自的CEO負責，各自的員工都能通過融資上市分享到奮鬥的成果，“讓一代又一代的阿裏同學爲自己而战，就像當年我們那一代人一樣”。

張勇常說要“把大公司做小”、要“敏捷”，其實從2015年的“中台”战略，到2021年的多元化治理，再到此次的“1+6+N”，阿裏巴巴近年的歷次組織變革，都是在積極踐行這兩個理念，只是階段不同。如果說2015年是鋪墊、2021年是試水，那么這次的變革是延續前兩次，真正拉开了敏捷組織的序幕。 

一切商業競爭的核心都離不开組織競爭，能在商業革命中存續和勝出的企業都是組織進化中的領頭羊。當移動互聯網傳統增長路徑的紅利消失，當互聯網企業的組織龐大和復雜成爲通病，當生成式AI等嶄新的創業機會來臨，怎樣使組織適配新的環境，阿裏的“敏捷組織”理念給所有的企業們，打了個樣。

03、敏捷貫穿阿裏變革

錢德勒在1962年出版的《战略與機構：美國工業企業歷史的篇章》一文中，曾對組織與战略的演化關系做出論斷：“組織結構服務於战略，公司的战略改變，會導致企業組織結構的改變”。

長期以來，根據業務和市場變化調整組織構架，一直是阿裏巴巴的傳統。如果以2015年張勇提出“大中台小前台”爲起始節點，阿裏在過去七年裏一共進行了超過20次組織架構調整。用逍遙子本人的話來說，這是“用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新”。 

王慧文曾在公开場合提到，“除了阿裏巴巴，目前中國其他互聯網公司的組織能力都是非常不過關的，包括美團在內。一家公司很可能有100分的空間，但因爲組織能力不夠，只達到了60分”。而像小米、華爲等企業的組織架構調整，比如組織部和參謀部，也被普遍認爲借鑑自阿裏。

2015年，張勇接手阿裏CEO，彼時中國電商市場首次突破20萬億元交易額。但大基數規模的另一面，是電商行業整體的线上增速正在逐年下滑，行業天花板漸現。當企業目光轉向线下市場時，如何在保證前线業務單元足夠的靈活自主的同時，還不造成資源的浪費，便成了亟需解決的問題。 

對此彼時剛剛走馬上任的張勇迅速提出了著名的“大中台，小前台”組織战略。這個战略的目的，是想統一技術架構、產品支撐體系、數據共享平台、安全體系等等，把整個組織“橫”過來，支撐上面多種多樣的業務形態。 

這個思路後來被證明是有效的，隨後幾年盒馬、釘釘、淘寶直播等一大批新業務實現了快速發展，“中台”穩定支撐了阿裏快速增長的業務規模， 逐漸成爲國內各大互聯網公司的標配。 

但正所謂“兵無常勢，水無常形”，企業的經營也絕不是靜態的照本宣科。

阿裏提出中台的初衷，是爲了建立中心化的能力復用平台，這樣就能支撐前台快速搭建業務。華爲提出的，讓聽得見炮火的人來呼喚炮火也有類似的含義。這個能力復用平台向前端提供哪些能力，是企業利用過去的經驗歸納得出的，比如支付能力、AI能力、個性化推薦的能力等等。 

但是任何事物都有兩面，一旦把中台變成一個臃腫的、囊括一切的龐然大物，那中台本身就會因爲消耗資源建設緩慢，而成爲組織敏捷調整的障礙。這也是爲何張勇後面說“業務發展太慢，要把中台變薄，變得敏捷和快速”。 

隨着互聯網發展的紅利盡釋，早期跑馬圈地，燒錢換增長的日子一去不返。互聯網公司必須從高速發展向高質量發展轉變，如何在既有規模下將業務做深，爲客戶提供更優質的服務，從而獲得超額利潤，是每一家互聯網公司都必須面對的現實問題。 

2021年12月，在經歷了一段時間酝釀後，張勇再次出手，宣布從2015年的中台战略升級爲“多元化治理體系”。 

在“多元化治理”思路的指導下，阿裏整合設立了中國數字商業、海外數字商業兩大業務板塊，分別由戴珊和蔣凡擔任分管總裁。中國數字商業在完成淘寶天貓的進一步融合後，實現了消費者體驗的提升；海外數字商業也幫助集團在西班牙、韓國等地开拓了新的業務形態。 

其實如果我們仔細梳理，就會發現從“中台”到“多元化治理”，張勇對於阿裏組織變革的內核從來沒有變過，依然是“敏捷”兩個字。

組織的問題沒有通解，世界上從來不存在在任何階段和環境下，都完美的組織架構。但張勇有一套在組織架構設計上的完整思路：適應大環境的變化，適應競爭格局的變化，都需要讓組織變得更“敏捷”。“敏捷組織”的背後，體現的是阿裏巴巴的進化能力以及战略定力。 

阿裏不僅在變革，更在迅速地落地執行。

當下以ChatGPT爲代表的生成式AI躥紅網絡，AI賦能千行百業已逐漸成爲社會共識。而在新一輪商業革命即將到來的前夕，互聯網公司要解決的不只是效率問題，業務創新已然迫在眉睫。而創新是無法在枷鎖中產生的，要想在大公司內部產生顛覆式創新，就必須讓業務單元實現完全的靈活自主，同時又要提供足夠的資源支持。“快中台，強前台”呼之欲出。 

於是，“1+6+N”來了：阿裏巴巴集團 + 6大業務集團+ N個業務公司，實行CEO負責制，人、財、事全面獨立經營管理。同時，未來具備條件的業務集團和公司將保留獨立上市的可能性。 

這也意味着，阿裏將由業務集團，向控股公司方向靠攏。這是中國互聯網公司中，阿裏作爲一家平台企業率先創新的組織形態，也是張勇“敏捷組織”理念在2023年的落地。

嚴格來說，“1+6+N”不是對“大中台、小前台”的否定，而是一次適應當下市場環境的升級迭代。兩者都在試圖回答管理上的同一個命題，如何避免大公司病，讓大象跳舞，讓組織敏捷。 

正如政治經濟學中所講：生產力在誰手中，生產關系就向誰傾斜。“敏捷組織”，不僅是阿裏保持組織活力的要義，也是其時刻把握先進生產力的根本保證，而這一點也正是國內其他巨頭的目標。 

04、寫在最後

站在當前的時間節點回顧過往，阿裏完整地經歷了互聯網行業在國內的萌芽、興起、PC巔峰、移動互聯網轉型、大集團大平台化，也參與其中影響了每個階段的行業變化。行業大背景的流轉之下，阿裏從小到大，又從大公司成長爲行業巨頭。 

對時代發展高度敏感的互聯網行業，業務調整更需要隨行就市，阿裏亦是如此。 

有人說，互聯網發展到這個階段，已經不需要人才，只需要奴才。但在商業邏輯和業務內容變天已經呼之欲出的今天，尤其是巨頭們將面臨的，除了同規模企業的競爭外，還需要防備那些或許曾經默默無聞的、但商業模式天馬行空、組織形態銳意進取的創業團隊。 

在與後者的競爭中，巨頭們過去所仰賴的信息優勢和資源優勢，不再能夠無往不利。靈活高效、能夠快速感知環境變化並擁有自由裁量權力的組織形態，才是應對這類挑战的良方。

歷史的潮流總是平穩中卷攜着些許激蕩，過去幾年囿於技術和模式取得重大突破的可能性低，互聯網行業已然進入了相對平穩的階段，但站在2023年的變化來展望未來，從業者們仍然有理由感到心潮澎湃。 

阿裏現已用自身的實際行動，爲日後的互聯網企業指出了一條道路。至於此次組織變革會帶來哪些業務成果，現在談論或許還爲時尚早，但只要在時代前進的方向上，就值得被行業所研究、借鑑和實踐。 

*題圖及文中配圖來源於網絡。$阿裏巴巴-SW(HK|09988)$

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