深響原創 · 作者｜吳鴻鍵

盤子女人坊創始人楊健的創業故事始於2003年，23歲的他從影樓辭職，拿着10萬塊錢在一個工作室开始創業。

當時市場流行的是歐式寫真，沒人聽說過國潮、“漢服熱”，“古風攝影”甚至稱不上一個“行業”。但楊健覺得這件事能做。20年時間，他把盤子女人坊做成了全國15萬平米的古風連鎖攝影集團，完成了D輪融資，提交IPO上市輔導。

但這兩年，楊健在忙他的新項目——盤小寶。

盤小寶是以寓教於樂爲核心特色的親子教育樂園，楊健將其視爲自己事業的“第二增長曲线”。2021年，第一家盤小寶在長沙开業，佔地面積達到12000平米。就在本月，武漢盤小寶也即將开業。武漢盤小寶的佔地面積達到了20000平米。

楊健告訴「深響」，自己對武漢盤小寶“非常有信心”，“客戶只要去了第一次，就會傳播开”。

不管是盤子女人坊的攝影業務，還是盤小寶的樂園業務，楊健認爲最重要的指標是復購率。

傳統的寫真攝影館和樂園的復購率並不高，但楊健告訴「深響」，盤子女人坊的復購率達到了40%，轉介紹率達到60%。長沙盤小寶的復購率能做到80%，節假日客流過萬。

過去幾年，新消費浪潮起落沉浮，各種“網紅型”項目曇花一現，經歷這番大浪淘沙，“復購”的重要性不言而喻。圍繞如何洞察消費者需求、如何激發消費者的傳播意愿、如何在規模與體驗之間找到平衡等問題，深響與盤子女人坊創始人楊健進行了一次深度對話。

詳解盤小寶項目模式與邏輯

盤子女人坊在古風攝影領域的成績已無需贅言，相比於把擅長的事做得更好，做自己沒有做過的業務總是意味着更大的挑战——認知挑战、行動力挑战、失錯挑战、把驗證出來的模型可持續與規模化的挑战。

談及盤小寶，楊健的表達很具體，他表示自己做室內樂園的契機是幾年前帶孩子去三麗鷗樂園玩。當時他在樂園裏“數人頭”，發現室內樂園兼備好體驗和不錯的經濟效益，而國內還未出現頭部品牌。

爲了籌備盤小寶，他“跑遍了全世界所有的樂園”。長沙盤小寶开業後，他帶着自己的孩子去玩了幾十次，既當老板，也當最挑剔的消費者。

爲了了解消費者的想法，楊健每周會密集聽取顧客的反饋。楊健稱自己帶了一個客服團隊，每周從周末客流中抽出500個號碼，一個個打過去做回訪，他“每個星期最少會用七八個小時聽客人的回訪”。

他認爲以三麗鷗樂園爲代表的室內樂園模式確實很好，但在中國必須找到本土化的落地方式。所謂的本土化，指的是在國內做樂園必須綜合家長和孩子兩方面的需求——家長希望孩子贏在起跑线，小朋友想玩得开心，因此“寓教於樂”是關鍵。

在“寓教於樂”上，楊健融入了自己過往當老師的經驗、帶娃的經驗、服務消費者的經驗，最後把“寓教於樂”落地爲“德智體美勞”項目體系。

具體而言，盤小寶把遊玩項目和課程分爲不同的模塊，每個模塊有相應的主題——“德”的部分，項目會引導小朋友學會講禮貌、洗手、學會自我介紹；“智”的部分對應着智力开發遊戲；“美”的部分是美術課。盤小寶還加入了醫生、警察、消防員職業體驗項目，啓發小朋友對於職業的思考。

和項目體系一起形成的還有盤小寶的人才體系。「深響」了解到，盤小寶會跟全國的幼教專業合作，並通過集團的培養體系，將一批幼教老師轉化爲適合公司業務的人才。

這樣的做法在業內並不多見。它和楊健對於“寓教於樂”模式的理解有關，也跟盤子女人坊多年來沉澱的人才培養系統有關。前者來源於楊健長期以來對消費者的觀察，後者則是創業者和員工共創的結果。楊健對此的總結是，“要找到好的战略，好的商業模式，顧客的聲音和員工的聲音是核心。”

不靠營銷，靠服務

盤小寶是楊健事業的新起點。而在20年的創業歷程裏，楊健對生意的理解有明顯的變化。

盤子女人坊經歷過一個高速擴張又收縮的過程。2009年，盤子女人坊全面开放加盟，到2016年加盟店已經超過千家，但過於迅猛的擴張帶來了管理混亂等問題，盤子女人坊爲此做了“壯士斷腕”般的整治。據「深響」了解，目前盤子女人坊的加盟店已經收縮至“幾十家”。

談及這段經歷，楊健說了兩點思考。

一是關於直營和加盟的取舍。“如果一家公司的商業模式以產品爲主，產品是標准化的，毛利率比較高，它就適合做加盟。如果一家公司以賣服務爲主，那它就不太適合做加盟。盤子女人坊是純做服務的。”

第二點則更重要。在一個追求高增長、規模化的行業環境裏，楊健反而想“做深做細”。在他看來，攝影品牌不是越大越喫香，反而更適合做精品，要像勞斯萊斯，像蘭博基尼，而不是大衆、豐田。對於盤子女人坊未來的發展，他選擇深耕已有門店，把產品做到更好。

這樣的思路在“盤小寶”上得到了延續。

對於長沙盤小寶和即將开業的武漢盤小寶，楊健表示自己不想投入太多在營銷上。他稱自己“一直想做個營銷不那么重的公司”，希望想把更多的精力放在項目和課程的打造上。

楊健的想法並不主流，實現起來難度也大。行業更常見的做法是找“流量紅利”，打造網紅效應，在新平台發展勢頭兇猛的這幾年，這套邏輯打爆過不少網紅項目。

但伴隨而來的問題是，一旦減緩營銷費用的投入，公司很容易出現來客下滑問題。想從“網紅”轉變爲“長紅”並不容易。相比找紅利，楊健更傾向於做好服務，在復購和轉介紹方面下功夫，營銷上只做一些簡單的動作，比如請KOC、KOL來體驗，或是在門店做些轉發朋友圈給獎勵的活動。

在他看來，當產品足夠好，顧客自然會幫你營銷。

除了在產品服務方面的思路變化，楊健對於擴張的看法也變了。

同樣是自己十分看好的業務，這次楊健在擴張節奏上穩健許多。他告訴「深響」，是否要开新一家盤小寶，核心參考的是內部人才培養是否到位——“你有人才、有店長、有團隊了，就可以开始准備下一家店了。”

行業裏，不少品牌因爲擴張兇猛馬失前蹄。資金並不是決定擴張速度的關鍵，管理效率跟不跟得上才是重點。

在事業的新起點，楊健希望走得穩一些。

更多深響與楊健的訪談內容細節如下：

關於盤小寶的模式和邏輯

「深響」：之前您說盤子女人坊和盤小寶的“基因幾乎是一樣的”，能否系統講講兩者的關聯？

楊健：要把盤小寶开好，需要具備幾個能力。第一個是組織能力，我們有很強的設計團隊、工程團隊、軟裝團隊。因爲盤子女人坊开過這么多店，只有這些方面必須做好，客戶的拍照體驗才會好。第二個是客戶體驗。兒童樂園必須讓孩子玩得开心，讓家長滿意。我們在做好服務方面也有很大的優勢。

第三，盤小寶是寓教於樂的，除了“玩”，還有學。這個跟我自己關系比較大，我以前做過老師，我也有孩子，經常陪着他們學習，所以這塊是比較有心得的。第四點，盤子女人坊的員工、管理層，跟盤小寶是可以互用的。盤子女人坊的店長，去當盤小寶的店長是很簡單的。

盤小寶的運營其實比盤子女人坊簡單。盤子女人坊的店長要管攝影部、化妝部、數碼部、客服部、服務部，盤小寶的店長就把「老師」管好就好了。盤子女人坊這么多年是和藝術院校合作，招募學攝影的學化妝的人才。

盤小寶是類似的，我們就跟全國的幼教專業合作。怎么跟學校打交道，如何培養人才，這方面我們是有經驗的。這是第五點。盤子女人坊的核心競爭力是攝影師、化妝師，盤小寶的核心競爭力是幼教老師。盤子女人坊的攝影師我們分8個級別，從初級到中級到高級到鑽石級，盤小寶的老師我們也分級，在培訓和管理上我們有很多經驗。

其他的共性還有，盤小寶的團隊也很年輕，且盤小寶的客戶80%是帶娃過來的媽媽。在怎么服務女性方面，我們有很多經驗。再就是盤小寶也有攝影服務，這些都能讓盤子女人坊的攝影師來做。

「深響」：幼教合作那塊很有啓發。我原來覺得盤小寶的項目挺多的，涉及的人也多，有點復雜。但其實核心是幼教人才，祕訣是找一批有共同能力的人，然後用一個培養體系，把她們迅速轉化爲項目需要的人才。

楊健：是的，講得太好了。人才方面確實是這樣。

很多樂園沒有想過所有員工都用幼教。我們給這些幼教員工的工資，要比她們在外面能獲得的高，小朋友也很喜歡和她們一起玩。這裏面還有一些管理上的細節，等我們再开幾家店我再分享一些，畢竟現在我們還只有兩家店。

「深響」：所以當初決定要做樂園的契機是什么？

楊健：五年前，我帶女兒去日本的三麗鷗樂園玩，它是把整個商場做成了樂園，體驗很好，服務也好。最大的優點就是，無論刮風下雨都可以在裏面玩。我自己也有個習慣，喜歡算人家的營業額，算人頭，他們的經濟效益應該是不錯的。

國內那時候還沒有這種大規模的、高質量的室內樂園。中國小朋友很多，家長也有消費能力，但只有一些戶外的樂園，我也帶孩子去迪士尼、長隆，戶外的問題就是容易受天氣影響，再就是去了一次就不一定總想去下一次。

所以我就想在國內开個室內的樂園，一萬平到兩萬平的樣子。籌備的時候，發現國內已經有類似的樂園的，於是我就想，除了規模要更大，還要做出差異化。

之後我們就把重點放在了“寓教於樂”上，中國的家長都希望孩子贏在起跑线。我覺得孩子成長應該德智體美勞全面發展，所以在盤小寶的項目運營上就往這個方向發力。

我們武漢的樂園有兩萬平，其中一萬平是給小朋友瘋玩的，另外一萬平分了30-50間教室，圍繞德智體美勞來做。德的方面，我們讓小朋友學會講禮貌、學會洗手、學會做自我介紹。智的部分，我們有很多智力开發的遊戲。我們還做了很多職業體驗，比如體驗做廚師、醫生、警察、消防員，還做了一系列美術課。

所以契機就是看到了三麗鷗樂園，但這樣的樂園在中國做肯定要有些變化。三麗鷗的成功靠IP，我們沒有IP，所以就把教育項目作爲IP。我們現在只有兩家店，但已經准備了一個20人的研發團隊，每天就研究課程怎么做，研究怎么把教室、教具做得更好。

「深響」：國內做樂園的公司挺多的，咱們在籌備過程中有沒有一些調研和思考？

楊健：應該這么說，這幾年我把全世界所有的樂園全部都跑了一遍。國內的樂園有文旅型的，也有一些室內樂園，但其中有一部分存在復購率不高的問題。復購率不高是因爲，很多消費者是爲了打卡去的，經營者把所有的精力都放在了裝修漂亮上。

我覺得我們應該把別的樂園的優勢發揮出來，裝修要漂亮，服務要好，喫的要好。同時別人沒有做的，我們要做進去，要發自內心研究小孩想玩什么，父母希望孩子玩什么。圍繞這一點，我們研發出了德智體美勞的體系。

我有個經驗，盤子女人坊爲什么這么多年來比婚紗攝影要好？最核心的就是我們的復購率有40%。不要小看這個，40%是我企業的命脈。產品有沒有復購，我的理解比任何人都深。講一個數據，我們盤小寶的復購率可以達到80%。

關於具體的經營細節

「深響」：盤小寶的選址邏輯是什么樣的？

楊健：我們不會選那種最貴的商場，會選那種物業條件比較好，裝修出來很漂亮的地方。盤小寶有這么高的復購，客戶價值很高，是有能力把一個商場帶火的。這個商業模式本身能夠帶來流量，六一的時候，長沙盤小寶的人流量可以過萬。

「深響」：看到盤小寶請了迪斯尼的原班團隊，這么做的考慮是什么？

楊健：迪士尼確實在服務、運營方面很有經驗，我們肯定需要迪士尼的中高管團隊來提建議。我們餐廳用的是喜來登的大廚。我對這個行業是非常有敬畏感的，當你有敬畏感時，你第一件事情是要找這個行業的專家和高手。

「深響」：盤小寶的獲客轉化留存鏈路是什么樣的？跟盤子女人坊有什么異同？或者說這兩個項目之間如何相互導流？

楊健：盤小寶長沙店初期沒什么名氣，盤子女人坊和鳳綾兒的顧客帶來了很大的幫助，我們那時邀請了很多盤子女人坊的顧客去玩，很快就傳播开了。

我一直想做個營銷不那么重的公司，把產品做好，客人自然就來了。剛好盤小寶滿足了我這個心愿，盤小寶這一兩年來營銷痕跡並不是特別重。

我們就只做幾件事情：抖音上我們請了KOC、KOL去盤小寶體驗，然後讓他們帶上團購發布視頻；在門店做了一些轉發朋友圈給獎勵的活動，然後就傳开了。我的思路還是傾集團之力把客戶體驗做好，不要把營銷做得太重。

「深響」：進到新的城市，前期還是需要做點營銷吧，這種時候要怎么做？

楊健：盤小寶在武漢應該會在8月中旬开業，我是真沒做一點營銷，而且前期我不想生意太好。

我對我的產品非常有信心，客戶只要去了第一次，就會傳播开。其實8月份我都不太想开業，想試營業測一下，10月再开業。當你的產品足夠好，顧客會幫你營銷。

長沙盤小寶也沒做什么營銷。我可以告訴你這一年半我都在做什么。第一是帶我的孩子每個周末都去長沙盤小寶玩，已經去了幾十次了。第二是帶着客服團隊對每個客人做回訪，我每個星期最少會用七八個小時聽客人的回訪。第三個就是招人，打造培訓系統，思考員工的關懷、員工的晉升、員工的技能素質。

「深響」：回訪這塊可以多講講嗎？

楊健：我們有個回訪團隊。星期六、星期天盤小寶的客人特別多，這個團隊會從中抽出500個號碼，一個個打過去問：“請問您昨天在盤小寶玩了嗎？我們是盤小寶總部的客服，跟您做個回訪。”

客人一般是很愿意跟我們交流的。我們會問客人，對遊樂設備、課程、服務、餐廳滿不滿意，或者有沒有一些好的建議。客人說了什么，我們就用表格記下來。

我運營盤子女人坊20年，有個習慣，特別喜歡聽顧客和員工的聲音，沒事就會跟人聊。在公司裏也成立了兩個部門，是我自己管的，一共20人，專門聽顧客聲音和員工聲音。

這么多年，我總結出來一件事，要有好的战略，好的商業模式，顧客的聲音和員工的聲音是核心。

「深響」：能不能舉幾個例子，比如顧客說了什么，對您啓發很大的？

楊健：我說這么幾個事。長沙盤小寶原來有1000平方是給鳳綾兒攝影的。後來我聽顧客的反饋，10個客人裏有3、4個客人，吐槽說他們是花錢來玩的，裏面有1000平是搞攝影的，影響遊玩體驗，還重復收費。

有客人反饋盤小寶什么都好，就是上所有的課程都要排隊，客人提出可以叫號、线上預約，我們都採納了。還有客人說我們菜品太單一了，我們就增加菜品。甚至有客人說一歲以內的寶寶沒得玩，我們就开發早教課程。

「深響」：再說說復購吧，咱們做了什么動作去確保復購率？

楊健：小朋友來盤小寶玩了一次之後，他一定念着還來。很多人可能都沒發現一點，現在小朋友的消費不是大人做主了，是小孩在做主。比如要买什么東西，要去哪裏玩，小孩都可以做主。

我們之所以叫盤小寶，就是因爲小孩喜歡“小寶”。問小孩想去哪裏玩，小孩會說“小寶、小寶”。小孩在盤小寶得到了尊重，拿到了獎品，還有免費的東西喫。我們就是圍繞小朋友做主、小朋友玩得意猶未盡來做的。

我們剛开業的時候做了一件事，买門票送三個哈根達斯冰淇淋。千萬不要小看這個冰淇淋，父母一般不會讓小朋友喫這個，但小朋友超級喜歡喫。現在你送了父母和小朋友喫，父母想喫一個，總沒事吧？有時候小朋友說要來盤小寶玩，他可能是想來喫這個冰淇淋。就是在細節上面下功夫。

「深響」：盤小寶裏面的各種事務，是咱們自己全部都做，還是說有些會交給第三方來做？

楊健：武漢這邊做了一些創新，比如餐廳的部分我就开始找外部合作，因爲他們更專業。我想把所有精力放在設計、裝修、服務上。

「深響」：哪些事情是可以交出去的？哪些核心事務是應該握在自己手裏的？

楊健：我覺得核心主要是這幾個：產品服務、課程品質、裝修設計。比如我們在武漢推出的一個產品，讓小朋友开着碰碰車玩遊戲。這個是我們自己研發出來的，是我們的核心競爭力。

「深響」：再聊聊價格。咱們在產品和服務上花了很多功夫，最終定價的時候會考慮什么？

楊健：我記得稻盛和夫說過一句話，說定價的原則就是“性價比”。我們的價格雖然是市面上最貴的，但小朋友能玩、能學的東西更多，所以是性價比最高的。

「深響」：怎么讓顧客覺得买得值？

楊健：我說幾個數字。一般室內兒童樂園的遊玩時間是2-4小時，盤小寶的遊玩時間是平均6-8小時。玩的時間更長，這是第一個性價比高。每個小朋友進到盤小寶，我們會發一本“護照”，小朋友在裏面可以賺“盤幣”。這些“盤幣”拿完可以免費換個盲盒，或者換個橡皮擦走，這是第二個性價比高。

第三個就是，我們樂園裏的溼紙巾、母嬰用品、飲用水這些都是免費的。小朋友在樂園的烹飪教室裏，可以自己做自己喫，這些也不用收錢。小朋友會覺得很滿足。

對於大人來說，帶孩子在外面上一節早教課是200塊，在盤小寶可以玩這么多遊樂設備、上四五堂課程，小朋友還能拿一堆東西走，一共也是200塊。父母也會覺得合算。

關於對擴張和未來的思考

「深響」：對盤小寶擴張節奏的把握是什么樣的？

楊健：第一家盤小寶是前年开業的，今年开武漢店，明年會去上海和北京开，後面可能速度會更快。

「深響」：如何決定速度的快慢？參照的是什么？

楊健：就看人才的培養。你有人才、有店長、有團隊了，就可以开始准備下一家店了。我2021年开了一家盤小寶，運營一年半打造出了一個班子的團隊，就可以开武漢店。武漢和長沙店又可以在今年打造出兩個班子，明年就會去上海和北京开店。後面新的班子又會出現，這是一個遞增的關系。

擴張主要就是看團隊，我們有儲備的幹部和儲備的人才。

「深響」：儲備人才到什么水平，是可以开下一家了？

楊健：看考試成績。比如盤小寶的店長會考5項成績，包括課程研發、市場營銷、忠誠度、價值觀等等。這個店長整體能達到80分，就可以开下一家了。

「深響」：說回盤子女人坊，今年AI特別火，也有產品落地了。大家都在說AI會不會對寫真行業造成一些衝擊。您之前提到說盤子女人坊的核心競爭力在於“體驗”，能不能圍繞這塊再講講您對AI的看法，以及如何主動應用AI？

楊健：我覺得一個客人來店裏拍照片，有三個意義。第一個是穿好古裝、化好妝、在門店拍攝的體驗感。從一個素人到最後拍出照片，這個過程中有情緒的起伏和波動。

第二個是回憶。我們平時拍照片，最重要的是留下當時的記憶。第三個是好的效果，這個是AI可以解決的，前兩個AI解決不了。

然後，AI跟實際拍出來的東西，還是會有區別的。我應該是整個行業最早意識到利用AI的了，五年前我們跟一個AI產品有過合作，我們提供模板，然後用戶用AI產品實現免費“變裝”。但後來發現，客人體驗完AI後，反而會到店裏來拍，因爲攝影它還是一門藝術。

AI能解決的是工業化、標准化的事情，但在情緒上、思想上的表達是很難的。對於我們攝影行業來說，AI可以作爲一個工具，我們也在开發修圖的軟件，去幫修圖師做簡單的調色、磨皮。但最終的調性，還是要靠人工來完成。

「深響」：之前盤子女人坊經歷過一個快速擴張又收縮的過程，可以聊聊對擴張的想法和未來預期，以及對直營和加盟的看法。

楊健：盤子女人坊在前些年應該是數一數二的規模了，但攝影品牌並不是越大越喫香，反而更適合做精品，像勞斯萊斯，像蘭博基尼那樣，而不是大衆、豐田。

客人永遠要的是稀缺感。規模越大反而對品牌影響大。另外，雖然我剛才說了對AI的看法，但那也只是主觀的感覺。AI也有可能某天創造出很多藝術品來，然後一下子把你搞沒了。

關於直營和加盟，這些年我有個感受，如果一家公司的商業模式以產品爲主，產品是標准化的，然後毛利率比較高，它就適合做加盟。如果一家公司以賣服務爲主，那它就不太適合做加盟。

盤子女人坊是純做服務的，總部和加盟商之間沒有太多產品交易。一個公司如果從加盟商上賺不到太多產品溢價，後續的維護運營管理難度是很大的，成本跟不上。

但爲什么我們在三四线城市還做加盟呢，這個主要還是爲了做品牌，讓更多人知道盤子女人坊。

2009年，盤子女人坊开放加盟，當時之所以开放加盟，想法很單純。就是希望有更多的玩家參與進來，一同推動漢服文化的傳播。初衷很美好，但現實卻狠狠地甩了我們一巴掌。2016年开始我們就不做加盟了，目前我們加盟店已經很少了，只有幾十家。

我們現在的战略是，把盤子女人坊現有的門店做深做透，把服務和產品做到極致。拓新店方面，基本上只會在沒有門店的城市开一下，已經有門店的城市不會再重點开了。

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