前幾月，我寫了一篇《柳傳志，是清白的》，談到做芯片不是柳傳志的必須的使命，聯想的成敗才是。我仔細看了評論，但部分人對聯想指責，與柳傳志無關，與楊元慶有關。

在一篇探討楊元慶的文章下面，點贊數最高的評論，依然是：“楊元慶最失敗CEO沒錯了吧？”

如果以財務標准看，楊元慶，是個成ceo，但以其自身標榜的民族企業、科創企業來看，與公衆期待還是有一定的錯位的。

【1】

到了楊元慶接棒，基礎差不多了，能做更多事了，他卻沒有在芯片研發上動多少腦筋，是要負責任的。

2004年，華爲成立海思半導體，2009年推出了一款名叫K3v1的手機芯片，後來又推出了麒麟、鯤鵬、昇騰等芯片，鯤鵬920即採用了7nm制造工藝。

芯片的研發，爲華爲开拓電子消費市場提供了強大助力。後來，華爲沒有被美國打趴下，芯片等方面的研發和技術積累，是至關重要的原因。

反觀聯想，PC業務也需要先進制程的芯片，楊元慶卻無甚作爲。彼時，華爲造芯的家底，可不是不如聯想的。

在華爲向前進擊的時候，楊元慶沒有出手造芯，錯過機會窗口之後更是直接“鎖死”——2019年時，他相信全球化是必然的趨勢，一家公司沒必要做所有的事情，所以聯想不打算做操作系統和芯片。

簡而言之，用錢买，就得了。從姿態上，這樣的聯想就已經輸了。楊元慶的覺悟，甚至不如盈利狀況不好的國產手機掌舵者，他們至少不認被美國控制的命。

就是這樣的楊元慶，在2014年還信誓旦旦表示，“遲早有一天，你會把聯想看成是和蘋果具有同樣創新精神和創新能力的企業。”2014年的蘋果，已做出了手機芯片，如今，蘋果在手機、PC都使用上了自研芯片。

的確，惠普、戴爾、IBM都沒有自研芯片，但他們是美國企業。美國有多少企業做芯片，而中國呢？人家出口管制時，會怎么對你？因此，聯想不得不適應美國的要求，比如在俄烏战爭發生後，停止向俄羅斯供貨了。

不造系統、不造芯片的表態，或許是也聯想爲了保證供應鏈穩定的“委屈求全”，只有這樣的聯想，才不會威脅美國的好企業，也能保證自己PC第一位置。

值得一提的是，聯想PC崛起過程中，有個因素尤爲重要，卻不大引人注意，這就是前聯想人透露的本土品牌保護機制。例如，《中國政府採購報》報道稱，2022年，政府集中採購5.6萬台台式機，聯想成交量高達4萬台，佔比超過7成，在當年政府採購的所有筆記本中，聯想份額也達到64%。

2021年，楊元慶篤信的“买买买”，還是在關鍵時刻“卡”了脖子，他透露，聯想預計芯片缺貨還會持續12-18個月，供應情況決定了PC銷量增長。

【2】

造芯只是果，背後原因才令人擔憂，在知乎上，回答“楊元慶是一個合格的聯想CEO嗎”這個提問時，一位前聯想人直言：“楊元慶重營銷不重研發，在手機pad等移動端上不批准研發，而要求半年出成果，一手打造了抄抄抄—撲撲撲模式。”

這樣的說法，或許是一面之詞，但聯想科研投入佔比低也是不爭的事實。2021年衝擊科創板失敗時，聯想在報告期內研發費用佔當期收入的比例僅爲2.48%、2.63%、2.39%，未達到科創板“近三年的累計研發投入需要佔三年來累計營業收入比例的15%以上”的要求。

甚至從近年的年度報告來看，我們也鮮見聯想有多少對技術趨勢的研判。

重貿易重營銷的結果是什么？《2022 胡潤品牌榜》，被制裁傷害的華爲，依然以425億排名第38，聯想以120億位列第112。而在華爲元氣未傷的時候，雙方的差距更大。聯想還是“電腦”，而華爲已經有了很多“數一數二”的業務。

痛定思痛後，楊元慶在2022/23財年誓師大會上表示，未來五年研發總投入將超過1000億元（2022年，華爲的研發費用支出超1600億元）。

不喫研發的苦，就喫項目頻頻撲街的苦，比如手機。

饒有意味的是，在智能手機起勢前夕的2008年，聯想以“手機和PC相比並不掙錢，聯想要‘更加專注在核心業務PC上’”，把自己手機業務賣給了其他人。

但不到兩年後，“專注”的聯想又以約2倍的價格重新买回。楊元慶後知後覺試圖抓住這股趨勢，在2010年，聯想推出了安卓智能手機樂Phone。但第二年，聯想开始調整，樂Phone遠離用戶視线，取而代之的是加碼運營商渠道，力推低價手機。

爲什么採取這樣的打法？

向運營商提供合約機，效率高還有補貼，來錢快。要知道，最多的時候，運營商渠道能佔到聯想移動業務銷售份額的八九成，靠着運營商，聯想躋身“中（興）華（爲）酷（派）聯（想）”陣營。

回過頭來看，聯想行爲十分短視，只顧着掙錢沒顧着前途，而華爲，在任正非支持下，讓余承東砍掉了運營商手機業務，好好做手機。

沒有看到危機，反而彌漫着樂觀。2016年，楊元慶認爲“（手機）將重現聯想PC的輝煌”。那一年烏鎮大會上，他對聯想手機的期待是——當時飯局上只剩小米、華爲、聯想，我們三個就說要成爲全球前三，到時候我們再爭誰是第一、第二、第三。

事實是，虧損傷筋動骨，產品线掙扎，人事震蕩。29億美元收購摩托羅拉，推出VIBE、樂檬、ZUK、拯救者等多個系列產品，聯想卻沒有一款產品像華爲P、Mate系列那樣引爆市場。摩托羅拉這個收購品牌，反倒成爲聯想手機業務的唯一了。

曾擔當聯想移動業務“救火隊長”的陳旭東撂下句話：“聯想之前一直沒搞懂什么是消費品，手機是地地道道消費品……”

2002年开始做手機，如今已超二十年，入局智能手機也有十多年了，聯想搞懂了嗎，聯想沒搞懂只是消費品么？

【3】

在AI領域，楊元慶依然是，口號很漂亮，落地撐不住。

楊元慶在聯想創投CEO年會上曾說過，“最近火爆全球的ChatGPT，其背後所需要的普慧算力基礎設施恰好是聯想已經布局多年的強項。”

今年跟風大模型企業很多，科大訊飛、百度、甚至360股價都飛起了，但楊元慶表態過後，聯想股價卻不溫不火。

這，也怨不得資本。

2017年，楊元慶曾放言，“聯想的使命，是要成爲這一輪‘由AI驅動的智能變革’的推動者和賦能者，推動一個充滿愛（AI）的時代到來。”但6年過去了，AI在聯想業務中，作用着實有限。去年的AI服務器市場份額，中國企業浪潮和新華三位列前5，華爲也有一定的份額，但聯想是“其他”。

所以，資本不信了。

其實不只是AI，每年楊元慶都會根據風口喊出緊跟熱點的業務口號。不得不說，楊元慶這種“口吐芬芳”的能力，的確符合其一個好銷售的水准。但漂亮話說多了，事情不符合資本預期，資本市場對聯想就“麻木”了。

凡此種種，聯想給人留下一種印象——只愿意賺眼前“看得見”的錢，卻沒定力向未來投入賺“看不見”的錢。

柳傳志“賣貨”是爲了讓聯想活下來，但楊元慶依然還在賣貨，沒有成爲“納德拉”——打开多元發展的空間。

但，這也怨不得楊元慶。除了華爲，在中國很難看到一家企業有魄力擺脫對舊業務的依賴，开闢第二曲线、完成蛻變。一旦遇到挫折，掌舵者們想到還是回歸“老業務”，靠過去的輝煌擺脫當下財務、市值的困頓。

去年，聯想集團營收同比下滑14%，淨利潤下滑21%。

形勢嚴峻，楊元慶對外表示，聯想需要調整員工隊伍，以削減部分業務支出，也就是降本增效。

有人說這是“楊元慶最難的一年”，這話並不准確，聯想難過了，楊元慶不一定就是“最難”。2022年，楊元慶的個人年薪是1.68億元（楊元慶也做了一定的工資捐贈）。媒體梳理發現，2012年至2021年，10年間，楊元慶每年薪酬在2000萬美元上下，共計1.96億美元，多次在中國上市公司CEO薪酬排名中位居第一。

至少在對自己好這方面，楊元慶是成功的。

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