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一、概要：

2022年存在許多不確定因素與挑战。由於散發疫情影響、新品後續乏力，以及管理層對困難估計不足、對應解決方案不充分等原因，2022年公司的整體經營狀況與業績不算理想。

公司一直希望可以避免繁冗的組織架構與管理層級，保持組織靈活性和生命力。產品研發方面，2022年，公司對產品研發組織進行進一步調整，逐步打破產品开發邊界陷阱，突破品類發展僵局。公司就產品研發引入體系化的方法論，在產品研發的各個方面設置明確標准與要求，解決了方法論缺失問題。此外，公司還擴充了研發團隊、優化了研發團隊的人員架構與激勵機制，這些有利於公司持續穩定地吸引和培養優秀人才、保持研發團隊的積極性和創造力，進而提升公司的整體產品力。

銷售體系方面，2022年公司繼續秉承“連住利益，鎖住管理”的原則，深化銷售合夥人機制。在分渠道管理的基礎上，公司進一步开展渠道標准化管理：例如逐步明確各渠道管理的具體標准，並將合夥人的評價體系與該標准相關聯，以提高渠道管理的效率和統一性。同時，公司逐步落實數字化管理，希望通過收集和分析渠道數據及終端數據發現存在的問題並進行改善。

二、業務回顧：

1.渠道建設方面

渠道建設是公司發展積累的方向之一。公司進一步加強渠道信息化、標准化管理，在分渠道管理的基礎上，根據普通渠道需求，准備相應管理力量，優化考核制度，將該過程考核與業績評價相結合。

目前國內是由1個銷售總監帶領4名渠道經理爲合夥人开展培訓的指導模式。公司建立了信息化管理及智能識別系統，同時調整部分產品動態價格，逐步提升下沉市場覆蓋率，不斷增加售點及售點產品數量。2022年公司在制度、流程及銷售方法上都存在不同程度的問題，需要通過不斷打磨、學習和總結經驗，才能在實現渠道銷售業績提高的同時提升渠道整體的運營水平。 

2022年銷售總收入爲61.5億元，同比增長3.4%。其中第三方銷售收入同比增長16.2%，第三方火鍋調味料同比增長23.6%，中式復合調料同比增長15.7%，方便速食同比增長12.6%。

2. 產品研發方面

產品研發是公司重視的發展策略之一。2022年公司繼續優化產品項目制。國內目前由7個創新委員帶領21個產品小組开展產品研發工作。創新委員負責統籌規劃，產品組長負責細化研究與與落地實施，二者相互結合，進一步尋求產品創新新機遇。 

在產品研發過程中，雖然公司在市場調研、配方、工藝設備等相關方面缺乏有效的方法論，但公司在不斷總結經驗，落實研發關鍵節點，完善研發方法論，希望通過方法論與產品的碰撞，豐富產品矩陣、優化產品結構、提升核心產品的市場地位。

2022年公司在三個品類中均有不同數量的產品創新。公司新增11款款火鍋調味料產品、16款中式復合調味料產品、18款方便速食產品，並且配合各個季節主題和促銷節點，通過各種營銷手段提升新品銷售。

3. 海外產品方面。公司持續擴充海外產品矩陣。目前，公司在除中國大陸以外的亞洲國家和地區設立了7個產品小組、在歐美設立1個產品小組。亞洲部分的產品小組由市場總監直接指導。

4. 品牌策略方面。公司繼續執行多品牌策略。在現有品牌矩陣中，根據產品屬性確定快手小廚與海底撈品牌的使用，注重品牌與產品相結合。通過物料展示、給予消費者互動等多種宣傳推廣方式，進一步提升消費者對品牌的認知度，實現集團多品牌战略規劃。

三、供應鏈建設情況：

2022年，公司不斷完善供應鏈工廠的建設，並根據市場和資金發展需求持續規劃公司的市場。截至目前，公司在國內有5個產業中心，在海外有1個產業中心，做到了不斷交互、信息驅動。通過蘸料等的陸續投產，逐步建立自產。公司已經完成東南亞供應鏈的建設，公司還希望开拓東南亞市場，並迅速擴展到海外其他區域。

2022年公司的產能在不斷拓展，但公司同時發現供應中心的數據化能力需要得到進一步提升。公司在利用先進智能化的工廠進行數據管理，以及技術研發方面還有較大差距，需要持續在精益生產和設計研發方面不斷投入以提升效率。

2023年公司會根據市場發展情況進一步補充產能。公司在華北的工廠在23年3月會先期投入2.5萬噸產能，產能設計是8萬噸。二期已經於23年2月份投產，主要生產蘸料包等。關於漯河的生產基地，已經在今年3月新增產能；簡陽生產基地將在23年年底進行投產，產能規劃在2.5萬噸左右；泰國工廠將在下個月开始正式生產，預計產能直接達到1.6萬噸。

四、財務情況：

2022年全年總收入61.5億元，同比增長3.4%；毛利18.5億，同比下降3.6%；集團淨利潤8.2億元，同比下降4.8%；歸母淨利潤人民幣7.4億元，同比下降3.2%；每股基本盈利人民幣75.7分；本集團毛利率爲30.2%，同比下降2.2pct。

毛利率下降的原因主要是油脂類、牛肉包等原材料價格的上漲導致成本上升。全年淨利潤率從21年的14.4%下降到本年度13.3%，主要原因是原材料價格上漲。

公司政府補貼收入下降。關聯方收入方面，受疫情多發散發以及一些防控政策的影響，公司關聯方以及海底撈旗下餐廳有存在暫停營業或暫停堂食的情況。公司全年關聯方收入爲14.9億元，同比下降23%。第三方收入方面，全年第三方收入爲46.6億元，增長16.2%。

資金使用效率方面，公司存貨周轉天數由2021年35.9天下降至33.3天；應收账款周轉天數由21年12.9天下降至11.6天；應付账款天數小幅波動，由21年的25.7天上升至29.4天，主要原因是受季節性採購以及部分战略採購的影響。公司資產負債率爲18.3%，目前沒有什么銀行借款；公司總資產55.5億元，淨資產45.4億元，總資產回報率15.83%，股本回報率19.33%。

五、展望2023：

雖然仍存在一定的不確定性，但疫情結束後，消費市場復蘇的趨勢明確，消費需求也將逐漸釋放。公司將聚焦優化產品研發及評價體系，充分利用有效的產品方法論加強公司的產品力。同時，公司將持續拓展渠道建設、優化渠道管理，並完善供應鏈的建設和管理，積極拓展海外市場。 

六、Q&A:

Q: 公司過去三年的經營策略調整主要集中在哪些方面？

A: 策略沒有大的變化，特別是核心策略。1）產品渠道策略已經提過，主要在於一些產品小組的方法論。目前主要通過產品節點的供給提高產品开發能力。公司產品开發相關委員和團隊人員都比較年輕，委員最大爲88年，產品組長基本是95後，他們的成長是重中之重。

2）渠道方面，國內目前有幾位渠道經理，主要還是合夥人機制，與以往相比沒什么變化。渠道管理信息化方面，公司正在進行經銷商的拓展，包括經銷商的培訓工作等。

3）供應鏈方面，公司做的事較多。公司下一步將依托供應鏈做一些包括ToB的產品。過去三年，公司在供應鏈建設方面取得了一些能夠見到曙光的成果。

Q: 公司在今年以及未來3-5年對於三大業務板塊收入增長的展望如何？

A: 關於未來增速的預期，公司希望能夠把產品、渠道和供應鏈三個方面做扎實。公司認爲經營主要是人的經營，沒有人的成長也無法實現數字的增長。公司永遠對未來有較高的預期，但沒有對未來設定具體的成長指標。

Q: 公司的核心競爭力在哪些方面？對於進一步擴大消費者基數以及市場份額，公司將採取哪些措施？

A: 組織的活性是公司的核心。合夥人、產品組長、工廠長、生產线上的合夥人等，每個人都有一個成本中心，通過成本中心可以計算出公司的損益。

Q: 公司如何展望2023年？能否分享分產品的銷售策略及公司心目中的預期目標？如何看待火鍋底料、中式復合調料的增長動力？今年如何利用渠道下沉幫助方便食品獲得持續發展？

A: 公司的基本心理預期是至少能夠跑贏這個行業。公司最關心的是如何在組織內部把這一預期落地。公司在相關行業找到一些友商（相當於競爭對手），希望通過這種模式達到預期。疫情三年公司每年都定目標，但公司所定的目標不是考核，而是爲了找到實現目標的方法，並且不是所有崗位/部門都能實現預期。公司希望在領先的領域繼續保持領先，在有差距的領域縮小差距。

從去年情況看，火鍋底料、復合調味料、速食都沒有達到預期，但火鍋底料稍好。每一條產品线都有產品組長跟進。每條產品线的友商、行業第一名都不一樣，公司要求各個產品小組負責調整產品的定價、口味、包裝等。總結來看，各個產品小組都有自己既定的目標，總部會定期與各個團隊來回顧與糾偏：（1）公司希望火鍋底料依然是公司常見的東西。（2）復合調味品方面，公司今年將會發力大一些，主要加強在家庭場景方面的推廣及一些低端餐飲的覆蓋。（3）方便速食方面，近幾年行業發展相對較快。公司希望在方便速食自熱火鍋之外，能多推出一些其他產品來完善產品矩陣。預計二到三月會推出一些新產品。但新產品的成熟尚需時間，無論是渠道還是覆蓋面的磨合。

在價格策略方面：公司希望追求更高的毛利率，但不僅僅是通過價格變動。毛利也取決於一些涉及到效率的方面，例如供應鏈效率、原材料成本、工藝和設備、工廠的管理推動甚至渠道運作的費用、物流費用等。這是公司對毛利上的看法。

（1）公司長期堅持向友商學習渠道操作方法、產品研發方法、甚至工廠的成本控制方法等。

（2）其實公司每一條產品线都有對標標的，但同時也要考慮市場的整體情況。不僅僅是從友商發起的提價或降價對比，最終還是要看消費者能否接受。尤其是後疫情時代，消費者對價格的敏感度比想象中要高很多。公司一直根據消費者所能接受的價位來做產品，也根據消費者的需求生產相對應的產品。

（3）相比於傳統的農貿市場、超市等渠道，如今新興渠道正在湧現。公司也在深入思考如何讓這些新興渠道與消費者更好的通過產品結合。

在成本方面：宏觀上看，由於去年大宗是高位運行的情況，不管是油脂還是一些牛肉類的產品今年價格大概率向下。但頤海不追求對這部分原材料價格做預判，內部主要關注：

（1）合理優化自身產品及標准，並不追求成本越低越好；

（2）堅持內部獨立化組織經營，原料採購的主體會放在產品小組與工廠，把成本損益下放至產品小組與工廠條线，讓其自行平衡原材料成本與定價。這亦有利於提高採購與供應效率。

（3）行業經驗來看，如果在公司層面統一作採購方面的降級，會產生很多產品线部門間的博弈內耗。

（4）公司目前成本上的核心着力點依然是提升供應鏈效率。粉絲、調料、牛油等都在有計劃的圍繞產業布局做本地化生產，以從源頭逐步將供應鏈效率提升。同時在闲置產能上亦可以做一些ToB的生意拓展。

（5）其余一些效率方面的考慮，例如產线換线的效率、庫存增長的效率、固定成本支出、人員成本的支出等，公司都在着力優化。

Q：去年公司做了战略性價格調整後，有沒有看到市面上競爭格局改善，低價產品出現出清？疫後時代低價品牌是否會重新回到競爭中？

A：價格層面，有幾種定價策略：（1）“成本+利潤”定價；（2）參考行業市場定價；（3）依照消費者需求定價。例如參考消費者對於產品感到舒適的價格帶。定價完成後，知曉毛利率點位高低，公司就會开始考慮在產品研發、工藝、管理等方面如何優化。公司長期觀察下來，不管是在香港、中國內地還是東南亞，低價的大衆生意是非常受歡迎的，消費者最注重性價比。因此公司考慮定價一定會在消費者最舒適的性價比價位點進行定價，同時也考慮每個產品线消費者的區別，例如家庭場景的消費者偏好稍低一些的價格，零食場景的消費者注重口味與健康。

Q：可否量化公司目前渠道下沉的進展？例如售點數、單店賣力與單點sku數量。本年度渠道工作有哪些重點需要進一步推進？二，

A：渠道建設方面：（1）公司目前流通售點50余萬家，但每個sku的分銷店鋪數據不一樣，相對高一些的是牛肉與番茄。公司判斷在中國60萬家售點數遠遠不夠。（2）公司目前的着力點是將有效售點开發出來。雖然公司算是處於快消行業，但與傳統快消依舊有區別。餅幹等所有售點都能买，但公司以調味品爲主業，需要同食材的結合。當下公司想深入到終端，尋找到契合的優質經營方，點對點上架其有需求的產品。（3）KA方面，公司一直通過經銷商合作，去與一些品牌方开展合作談判。但當前KA銷售的產品相比於過去發生了較大變化。线上還是以生鮮食材爲主，目前引入了與盒馬的一些合作，但總體不是傳統的提供成型產品直接賣的方式，還是以合作的食材、速食等。總體來說，线下KA產品構成情況會發生變化，總體來說復調佔比會提高。（4）全國售點布局上看，公司希望在完善產品結構後，在西南地區等較弱勢地區取得一些突破。（5）海外部分，公司重點聚焦於東南亞地區，在海外總部馬來西亞、泰國、印尼等都有工廠。目前重點圍繞工廠建設已有渠道。

競爭格局方面：（1）頤海的產品线跨度較大，每個產品线都有學習的友商。要打敗每一個友商不可能，當然公司希望每個都贏，但當前理想的目標是每一個產线都跟友商學習。將各個產品組對標友商產品，把口碑做出來。如果友商可以盈利，公司也力求在該產品上盈利，不然就是自身管理效率問題。（2）產能上，公司的工廠規劃的小而精，產线也是。完全有能力做出相對應產品。（3）調味料賽道，本身就與人間煙火結合的很緊密，都需要與大衆化食材結合。所以公司在定價上堅持與食材結合，緊跟本地化的銷售、服務等特性。

Q：之前提到與盒馬的合作，合作形式是否是對方提供預制菜食材，公司提供調味品？因爲公司復合調味品原先主要做C端，是否現在會开始嘗試一些B端客戶，提供一些定制化服務？

A：To B方面，主要分爲兩部分。（1）工業與品牌上，客戶通過基礎的加工廠提出需求，例如通過龍蝦料做一個蝦的產品，無自己品牌，或者根據客戶需求將調味品與食材做成小包裝一起賣。（2）通過定制化客戶跑出一些產品。兩個部門在做，一是將直接大客戶分成幾個小組；二是各個產品小組推出一些大流通產品。

Q：行業方面，公司對目前消費的復蘇怎么看，與預期相比？在消費復蘇的大環境下，今年的經營重心會放在哪裏？在方便食品方面，公司今年的新運營方向？

A：消費恢復下的經營重心方面：（1）頤海之前是調味品公司，愿景是成爲快消品公司。目前重心還是在調味品上，火鍋底料其實也是復合調味品的分支。復合調味品是比較廣大的賽道，公司的成敗目前還是在復調。（2）方便速食部分，公司自認爲是新兵。自熱米飯、小火鍋的推出，是屬於疫情時代下的特定產品，還是未來的常規產品？這類產品的成長空間有多大？目前還做不出完全的判斷，只能根據消耗的需求調整。例如上海防疫期間對小火鍋的大量購买，後疫情時代四五线城市小火鍋性價比更高等，目前都是在觀察效果。唯一一個例外是公司的衝泡產品，成長性還可以，但公司目前對一些口味的把控和供應鏈建設上，還有一些瑕疵。公司希望通過與消費者積極的互動將口味短板補齊。

Q：過去一年內，管理架構/渠道改革/產品方面，公司有何具體調整？過去三年到五年內，從小火鍋品類成爲大單品後，目前暫時還未能看到公司更多更亮眼的新單品，公司在獲取新想法上是否有考慮招募更多的年輕人才進行產品研發？线上渠道的开拓上公司有沒有什么具體的想法和舉措？

A：新的爆款單品瓶頸背後的邏輯是公司的產品組織出現了問題。公司根據消費者新的需求塑造單品的能力依舊有所欠缺。在今年公司會大力發展產品組織的建設。老產品上，公司會考慮如何組合去迎合更多年輕消費者的需求。而塑造亮眼的新產品是今年的重中之重。公司在去年下半年會开始着手探索，目前已確認在ToB與ToC上都有很多的提升機會。

產品組織的建設與人才方面：（1）公司在管理上希望給老員工更多機會，但產品研發上，現在的產品組長都是94,95年生人，研究生畢業，市場敏銳度還是很高的。但由於2022年各產品組剛在上海搭建好就被封控了2個多月時間，很多工作沒有連續性，同時公司管理上也忽略了一些產品組織上的建設，所以這方面的速度慢了一點。之後會加快步伐趕上。下一步能否跑出大單品，在於公司的組織、各產品組對市場的敏銳度以及後端一些管理能力的提升。未來公司放在首位的組織是產品組織。

$頤海國際(HK|01579)$

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