這輪變革，阿裏從集團頂層入手，重新定義和構造集團與各業務的治理關系，也是阿裏巴巴24年來最重要的一次組織變革。

我們知道，每個組織都有其發展周期，隨着企業越大，組織就會越臃腫。“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”，企業唯有通過不定期的組織變革，才能更好地抓住機會。

所以，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。

根據方案，在阿裏巴巴集團之下，將設立阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。

張勇在擔任阿裏巴巴集團董事長兼CEO的同時，兼任阿裏雲智能集團CEO；

戴珊任淘寶天貓商業集團CEO；

萬霖繼續擔任菜鳥集團CEO；

蔣凡任國際數字商業集團CEO；

樊路遠任大文娛集團CEO。

其他公司也將獨立經營管理。

此次變化的一個關鍵動作是，各業務集團分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制，阿裏巴巴集團則全面實現控股公司管理。

對各業務而言，治理架構獨立意味着直面市場洗禮，與之對應的是創新激勵的可能性。對六大業務集團和業務公司而言，全面獨立經營有利於市場更好對價值稱重，“讓員工真正走向爲自己的業務而战”。

張勇近兩年多次強調，敏捷組織是實現多業務多業態超大型企業高效治理的路徑。此次形成“1+6+N”組織架構，即是敏捷組織理念進一步深化的自然結果，意味着阿裏走向組織治理全新階段。

同時，阿裏集團的職能部門也將迎來有序變化。根據全員信，集團中後台將全面做輕、做薄，這意味着阿裏巴巴從2015年以來建立的“大中台”能力會逐步被更強有力的前台吸收，以更敏捷的方式服務更多元化的發展需要。

“組織”一定是業務一把手的首要工作，作爲一把手，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂“排兵布陣”在今天的具體場景裏，就是怎么設計組織架構。

爲什么要一把手要學會設計組織架構？爲什么敏捷組織對今天的阿裏非常重要？看看張勇怎么說：

2012年雙11前夜，馬老師送給我八個字。他說，逍遙子，你現在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”？

“做事用人”就是你把事情怎么做，想得清清楚楚，但越往後走，團隊越來越大，組織越來越復雜，你要考慮整個組織每個板塊結構要怎么設計。

做事用人，是事情已經想清楚了，找一個合適的人來幹。相信很多人還在這個階段。

越往後走，會接觸到“用人做事”。這事兒怎么也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。

技術是專業人員，BD是專業人員，營銷是專業人員，搞物流也是專業人員。走向一個團隊主管，一個Leader（領導者），非常重要的區別是，你开始想排兵布陣的事情。

做事用人的核心是，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。

另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好並設計組織，這就是用人做事。

用人做事和做事用人，跟整個組織現有的狀態、人的狀態都有密切的關系。

有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長。因爲你經常想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚。

在很多領域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經驗，另一方面經驗相對缺乏，需要更有經驗的人來做這個事情。

領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以後天培養的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。

這個時候一定要考慮的就是，我們要怎么樣善於從後排把人往前拔。

晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。他除了升了一級，幹的事情、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。

沒有人天生是專業高段位選手。在這之中：

第一，每個人要去想，我在每次組織架構調整當中，要達到的战略目標是什么。所有調整都是伴隨战略目標設計來進行的。調整一定有目的。沒有目的，就不需要做战略調整，沒有战略目的，就不需要做組織調整。

第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。

第三，人從哪兒來。

爲什么要調整組織架構，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來？

人不夠，必須從後排拔上來，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站着，大家覺得很無趣，只能到牆外創業去了。

組織設計

組織設計這個話題在每個企業都有，我自己對於組織設計的總結——無非在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題。所有設計的關鍵點，就是縱橫、分合，你怎么選擇。

在過程中，需要更多的是微調。調組織裏面，非常重要的一點，除了橫縱在這個中間怎么把握這個度以外，特別是一個組織大了以後，很忌諱走極端，或者說所有重要崗位、所有重要部門同時變動。

作爲一個企業要發展，怎么樣能夠保持基本的穩定，同時通過生產關系的創新，生產關系的變化，能夠釋放一部分生產力。

任何組織設計，都逃不過人的問題。

有的時候必須因人設崗，很多人會把因人設崗當成一個貶義詞。但是我認爲在組織設計裏面，我們永遠在市場上找不到完美的人才，我們怎么樣能夠把現有團隊的生命力、生產力、能動性發揮出來，取決於我們怎么放他的位置。

找人的核心，當然首先要有道德底线，也要聰明好學。聰明代表的是一種學習能力，而不是耍滑頭。

怎么樣有這個學習能力，能夠激發潛力，我認爲是我們整個組織設計裏面不能忽視的一個作用，就是人的作用。而核心，不是看他今天幹什么，而是看他的可能性，他能幹什么。

阿裏未來的領導者必須都要是從0到1开創業務的主將。必須是因爲你讓事情變得不一樣，而不是說白了因爲你是一個管理者，你管的人越來越多了，本來管一百號人，然後管五百號人，然後管一千號人，然後管一萬號人，最後接班了，這不行。

作爲阿裏管理者非常強調的兩個詞：同情心和同理心。

什么叫同情心？

不是我同情誰，而是感同身受，你要站在團隊角度去想，設計這個組織、設計這個生產關系。

你要站在受衆角度去想，他會怎么想，他聽到這件事情會有什么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做這件事情會有什么感受，他遇到困難會有什么反應。你要站在對方的角度，將心比心去考慮，這是同情心。

同理心是什么？

我站在他的角度，他會怎么來理解這件事情。站在對方的角度，能夠更好地闡述你的設計、你的變化、你的分工，你所讓他承擔的職責。最終我們還是必須要用心去帶團隊。

大家想說這樣是不是太糾結、太累。我的觀點，帶團隊沒有不累的，我不知道大家有沒有感覺，做事情很累，最重要的是心累不累。做事情每個人都累，但是心累不累，所謂操心，不是操心那些事，而是操心人。

作爲領導者，最重要就是三件事情

第一是做團隊不敢做也不能做的決定；

第二是承擔他們不該承擔的責任，他們承擔不了的責任；

第三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。

阿裏巴巴從1999年成立伊始，就不斷在創新和變革中演進和迭代。自我變革永遠是保持初心、开創未來的最好選擇。

今天的阿裏將進一步深化變革，走向組織治理的全新階段——構建“1+6+N”的組織結構，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。

阿裏巴巴集團的中後台職能部門將全面做輕、做薄，集團將全面實行控股公司管理。而我們多年以來積累的中後台能力，將有序進入到相關業務集團和公司，爲前台業務發展繼續發揮重要價值。

市場的變化永不停止，會當水擊三千裏，24歲阿裏正迎來新的發展契機。我們有變革的勇氣和使命感，更有變革的能力和底氣。

要成爲一家活102年的好公司，要堅持讓天下沒有難做的生意，就必須始終自我驅動，必須具備自我變革的勇氣，必須堅持走在自我變革的路上。

來源：筆記俠

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