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自己動手數字化建設就會豐衣足食嗎？ 

來源  /   湘江數評 

作者 /   老楊

都說數字化轉型難，那么究竟難在哪裏？

有人說技術難；有人說應用難；有人說轉意識難；

有人也說選型難，用第三方軟件也很難；功能不匹配，搞二次开發要錢，售後運維每年也要花大把的錢；

這個時候有人會說：不如企業自己招兵买馬成立技術團隊量身訂制搞开發，這樣數字化轉型建設的問題不就全部解決了嗎？

企業有痛點就有需求，有需求就有方法，有方法就要實現，所以痛定思痛，有實力的頭部企業，特別是近期央國企开始密集成立內部科技公司搞數字化轉型建設。

那么自己動手數字化建設就會豐衣足食嗎？今天我就以多年的親身經歷來聊一聊內部科技公司這些事。

點擊下圖即可三步完成星標

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企業爲什么要自建公司搞軟件开發

1.1、從需求角度講：

第三方軟件並不能100%滿足企業需求，很多企業爲了一兩個功能滿足需求而去採購一套系統，結果導致80%的功能不使用白白浪費；

1.2、從實施角度講：

由於實施人員的能力差異，對行業的熟悉程度，直接導致實施失敗、軟件項目爛尾的情況不在少數；

1.3、從投入角度講：

購买第三方軟件並不能滿足全部應用需求，千企千面，還有一點企業的業務是不斷變動的，而軟件代碼是預先設定不可移動的，所以企業需不斷對軟件功能進行調整，以滿足當前業務需求，也就是二次开發，這一切需要費用，不斷的投入；而一旦使用某軟件產品一段時間，產生大量數據後，主動權並不在企業，要么接受軟件公司的報價方案，要么換產品，而更換系統的風險及時間方面的投入遠遠大於二次开發，所以企業只能被動接受，雞肋感滿滿；

1.4、從服務角度講：

軟件源代碼並不在企業自己手中，任何軟件的修改在不考慮投入成本的前提下需廠家來解決，而廠家的服務響應時間一直爲行業詬病，因爲技術團隊在本地的軟件公司是少數，大多情況下與企業接觸的是一些技術實力欠缺的代理商；

1.5、從集成角度講：

數字化建設一段時間後，企業會引進各種業務系統，這個時候數據孤島問題嚴重，企業又不得不投入另一筆費用去做各種系統的數據集成、做企業門戶建設，以保障系統之間數據互通，這個時候數據接口顯得尤爲重要，如果某軟件公司不配合不提供某數據接口，或者爲某數據接口漫天要價，對於企業而言只有鬱悶的份兒；

所以基於以上痛點，企業爲了打造一套符合自身管理特色的信息系統，在實力允許的情況下不得不招兵买馬建立自己的开發團隊甚至成立科技公司。

02

軟件自研的優勢在哪裏？

2.1、量體裁衣，打造符合自身需求的業務系統，功能匹配度高，應用性強；

2.2、代碼在自己手裏，需求變動，隨時就改，；

2.3、服務上有需求馬上響應，同時自己公司的技術團隊又熟悉公司業務，溝通上不存在障礙；

2.4、有自己的數據標准，後期數據集成更方便；

那么內部研發團隊或者科技公司成立了，帶來便捷的同時各種問題也會隨之而來，因此公司負責人必須具備危機意識，需要提前預知各種問題與風險。

03

問題與風險

3.1、投入成本：

技術人員的人力成本投入較高，一般企業無法承受，所以不要以爲自己有科技公司在數字化投入上成本會降低，這些成本包括：人員基本薪資 社保福利 時間成本，尤其不要忽略時間成本；

3.2、各種風險：

從技術上說，數字技術的發展日新月異，如果爲了求穩定而採用過舊的技術架構，隨着業務的發展，將有推到重來的風險；從人力資源的角度講，技術人員的流失對於科技公司而言影響非常大，一個新員工從入職到熟悉架構、業務代碼、公司業務至少需4-6個月，影響非常大；從數據安全角度來說，由於开發人員能力問題導致的系統安全風險是未知的；

3.3、內部成本意識：

公司業務部門認爲开發團隊是自己的，潛意識認爲开發軟件不需要費用，所以在配合力度上、需求开發上、實施行動上隨意性強，導致系統开發進度過慢或無法落地；

問題早知道、早預防、早應對，那么現在問題又來了，企業擁有了強大的开發團隊，解決了軟件的問題，那么數字化轉型的各種問題是否能迎刃而解？

不會！

衆所周知，數字化轉型在於轉，而不在於數字化本身，軟件系統只是數字化技術下產生的一種工具，只是企業想達到轉型的一種途徑，如果不在管理上進行轉型、升級，任何技術的進步都是徒勞的。

換句話說，如果把企業的信息技術能力當做生產力，而管理是生產關系，當高速發展的生產力遇到落後的生產關系時，結果不是促進，而是掣肘，所以這就是爲什么說數字化轉型需要技術與業務融合發展。

內部科技公司在進行軟件开發時同樣也會遭遇第三方公司同樣的問題，比如需求收集難、需求變動頻繁、應用難等問題，所以數字化轉型建設方面的問題並不會因爲你是內部科技公司自主搞开發就消失，而且還是堅挺依然，這些問題主要表現在：

第一，立項難：

在當前數字化環境下，雖說企業內部對數字化系統的應用有了全新的認識，都清楚軟件系統的應用的好處，但當決定是否做某一個信息系統時，就難以下決定了，一方面軟件系統的透明性讓某些員工、領導有所顧忌，用軟件意味着透明、灰度沒有了，同時又擔心數據安全；

如果不用系統工作效率難以提高，因爲傳統的文檔、表格用起來實在麻煩；特別又是在企業“降本增效”模式下，大家都秉承多一事不如少一事的心態，擔心搞數字化建設工作出了錯，引起不必要的麻煩，因此除非 非常有必要，否則業務部門不會做數字化項目立項。

立項階段的工作難點還體現在過程溝通上、價格談判上、流程審批上，企業內復雜的流程並不會因爲你是內部科技公司而減少。

第二，需求收集難：

需求收集是數字化建設的重要環節，尤其是涉及企業訂制开發項目。大部分業務部門在項目初期對於需求是模糊的，只會說如下內容：

我就要一套ERP系統；    軟件我不懂，你們看着搞吧！    你們按這個頁面去开發就是了！    你們不是專業的嗎？怎么還問我？我不知道。 這個功能我不清楚，你問其他部門。

需求不明、需求收集難，對於訂制开發團隊來說是非常致命的陷阱，業務部門對於需求有可能朝令夕改，讓技術开發部門陷入不斷修改、不斷推翻的死循環。

因此在需求收集階段，產品經理的溝通能力非常重要，一方面要從與業務部門溝通的只言片語中尋找價值线索，拼湊出一個初步的產品框架，同時又要引導業務部門，防止業務部門的思維不斷發散，讓產品架構變的非常龐大，功能做的非常臃腫，導致开發周期遙遙無期。

第三，开發過程難：

需求確定了、立項報告通過了，那么接下來就是技術部門火力全开搞軟件开發的階段，這個階段也可以說是無比艱辛，主要問題體現在：

業務需求變動頻繁，軟件架構成型難；時間進度把控難，項目成本控制難；精細化過程管理難；人員管理難；

所以在軟件开發過程中，時間即成本、需求反復即成本，業務部門、技術部門均需要有成本意識。

第四，應用難：

軟件开發完成後，項目團隊面臨的另一個問題即是應用難題，這個時候往往忽略的是以爲軟件是訂制开發的，完全安裝業務部門需求量身打造的，無需花大量時間精力去推廣，結果導致被業務吐槽軟件不好用、軟件沒有達到預期的管控效果、質疑开發團隊的能力。

綜上所述，企業數字化轉型，不管是購买第三方系統還是自行訂制开發系統，都會面臨各種問題，如技術問題、業務問題、管理問題等，所以在數字化建設上要做到如下幾點：

前期立項合法化；成本預算透明化；需求明確化；  過程管理標准化；开發進度效率化；產品質量穩定化；應用制度化；管理數據化； 數據標准化；  

後期調整及時化；

從以上我們不難看出不是掌握了技術數字化轉型難題就會迎刃而解，數字化的難題在於意識、在於管理、更在於全員對數字化是否達成共識，技術與業務融合一起來解決問題，同時科技公司成立了，成爲了企業集團內一個獨立的公司，甚至要自負盈虧，獨立核算，那么各種“卷”、各種大公司病也隨之而來，科技公司要面對冰與火的考驗：火一般的工作熱情會被現實無情的將至冰點，公司要面對如下現實問題：

第一，定位難:

此時組織性質是公司而不是部門，所以導致一些企業內部的科技公司一开始战略定位模糊，是服務於企業內部數字化，還是开展對外業務經營產生營收？在此問題上搖擺不定，战略定位不准，將直接影響科技公司的發展；

第二，企業內部運營難:

在成立後的一段時間內，科技公司的管理職能與之前的信息中心相比發生了改變，但工作內容基本不變，還是數字化轉型建設，這個時候科技公司需要重新對各種管理職責進行定位、梳理、確認，所以在這段時間內企業內部有一個適應期，在管理上也會存在一個混亂期，造成運營難的現狀；

第三，背負沉重的KPI營收負擔：

在企業某些領導眼裏認爲既然是公司，必須要產生盈收，所以科技公司必須市場化，這個時候如果科技公司負責人看不懂、看不透，容易被盲目樂觀的前景衝昏頭腦，要明白的是任何市場行爲都需要投入，而營銷行爲是系統化的，需要售前、實施、售後、开發等多崗位的協同支持，造成公司市場、人力投入成本過高，而企業內部的科技公司在幾年內甚至很長一段時間是很難產生市場價值的，所以科技公司負責人要冷靜分析現狀，確定工作重心，以免兩年後沒有任何價值產出，進入被迫解散的悽涼下場。

很多人以爲企業擁有一個科技公司，技術力量強大，數字化做起來肯定容易，其實這句話並不完全准確。因爲企業數字化轉型過程中的各種問題、各種坑並不會因爲成立科技公司而消失，反而會產生新的問題、新的矛盾。

一些常見問題例如：需求收集難、需求變更頻繁、管理流程的問題並不會因爲成立科技公司而迎刃而解，因爲業務管理本身的問題並不是技術層面能夠解決的，所以這也導致了技術部門經常背了管理的鍋。

由於是內部科技公司，因此在企業內部業務开展上關系必然變成公對公，那么由此可能產生各種內部合同籤訂、內部費用支付等新的環節，如果不做好業務开展標准化管理工作，必然會產生各種扯皮現象。

因此在問題百出的管理模式下，科技公司想在數字化建設工作上有所突破必須首先進行內部業務規範化管理、標准化建設，制定內部工作流程與機制，唯有如此才不會打亂仗。

科技公司市場化之路是否可行？這是廣大企業領導最關心的問題。

很多科技公司成立之初，總想着對外經營產生市場營收，體現自身的經濟價值與能力，爲什么我不贊成科技公司過早的市場化，過早去參與市場經營活動？原因如下：

第一，從產品層面上來說：

產品並未經過市場的驗證，有的企業科技公司剛成立，甚至軟件开發團隊在企業內工作時間不長，對企業需求、行業趨勢並不懂、理解並不夠深刻，其產品還浮於工具化層面，在本企業內應用勉強尚可，貿然與市場上成熟的產品去競爭，核心能力是非常缺乏的；同時產品未經業務場景深入驗證，潛在的BUG並未發現，因此在產品穩定性方面存在較大的隱患，過早投入市場，將引起客戶無盡的吐槽，後果將非常嚴重；

第二，從客戶角度來說：

1.適合本企業的產品功能並不一定適合行業內其他企業，因此爲滿足不同客戶需求就必須不斷進行個性化开發，投入大量人力物力，成本將不斷攀升；

 2.作爲企業的科技公司推出的產品，行業內的企業會有數據安全的顧慮，畢竟同行是冤家這句話不假，因爲一旦採用了系統就意味着系統數據被輕易獲取，所以行業內客戶會慎重考慮是否採用同行推出的軟件產品；

第三，從成本角度來說：

1.科技公司一方面要肩負企業內部數字化建設的重任，一方面又要面對來自於市場經營的壓力，那么爲了完成既定目標，就要不斷的擴大團隊規模，增加各種成本，例如人力成本、市場營銷成本等；

衆所衆知，企業數字化一直以來就是成本投入部門這是被廣大企業管理層所詬病的，過早的進入市場化，就意味着各種成本投入會直线上升，這也使企業領導對科技公司寄予更高的期望，而期望過高，往往失望越大；居高不下的人力及市場成本往往是解散科技公司的最直接的原因；

2.過早的市場化，除了人力成本、市場營銷成本增加，同時還會增加應收账款壓力，數字化建設本就難，所以也不排除有壞账的出現，導致投入與產出嚴重不成正比，盈利基本不可能；

從以上三個方面不難看出，如果沒有企業的战略支持、雄厚的資金支持、穩定的團隊支持、較強的市場管理能力支持，企業內部的科技公司如果過早想市場化、從外部搞營收，來體現其價值，將難以逃脫被淘汰、解散的命運。

單純以技術的熱情，來應對市場的冰冷與殘酷，是不可取的，以技術的視角做市場運營未必太天真了，所以我在這裏建議企業負責人及內部科技公司負責人們要冷靜，內部數字化建設都未完成，都未形成體系化、最佳案例實踐，就去做外部營銷，那成功率幾乎不足1%，結果就是什么都想做，最後什么都做不好。

那么企業如何利用內部科技公司开展數字化轉型？我建議如下：

第一，前期規劃很重要，包括技術、產品架構的規劃，既不能追流行採用最新技術，穩定最重要，又不要追求穩定採用過於老舊技術，以免被淘汰；要全面了解企業業務發展，規劃設計符合企業發展特色的平台架構；

第二，不能爲了節省成本，壓低技術人員薪資，畢竟一分錢一份能力，人員穩定最重要；

第三，不要任何產品都內部开發，市面上有成熟產品的，費用不高的，建議採用第三方產品 內部研發模式，畢竟开發產品也需要消耗時間成本；

第四，制定相關的軟件开發及實施制度，以公司模式去運營，要業務部門感受到科技公司運營成本，最好籤署內部开發協議（合同），明確各業務部門研發成本投入；

第五，企業不要過早的要科技公司市場化，內部數字化建設才是第一要務，企業內部需求都沒搞定，無經驗與案例可循，接外部業務後果可想而知；

第六，企業科技公司要經得起外部市場誘惑，先練內功，不要過早市場化，否則內部需求未解決，又被外部市場拖進泥潭，腹背受困，這種情況下只能去擴大人力規模，造成運營成本過高，虧損是肯定的；後果就是對內滿足不了需求，被業務部門吐槽，對外解決不了客戶問題，被客戶罵死，最後把自己玩死！

最後我要說的是軟件只是工具，在數字化轉型過程中企業管理不做改善，不能做到技術 業務融合，數字化轉型成功率不足1%。

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