京東回到了沒有“二號人物”的時代嗎？

近期，京東宣布原京東集團CEO徐雷因個人原因退休，這距離徐雷成爲京東集團CEO，僅過去13個月。

多年以來，京東創始人劉強東主導過數次收權與放權，在很長時間裏，京東有沒有“二號人物”，是外界熱衷於討論的問題。

一家公司的管理和組織發展成熟，重要的標志是，創始人逐漸淡出日常管理，第二代管理層的權力接棒。

同時，上市公司的權力交接，永遠能引發市場的敏感：創始人身後，後繼無人，難免被市場認爲“管理層青黃不接，公司治理存在風險”。

在2018年明尼蘇達事件之後，京東體系內成長起來的徐雷，一步步走到台前，從京東商城輪值CEO，再成爲京東集團總裁、CEO。這就坐實了京東第二代管理層的接棒和成熟，靴子似乎落地，畢竟，當年劉強東的喊話“誰不服徐雷，就是不服我”，是外界和內部認定徐雷位置穩固的信號。

但如今，“二號位”徐雷，在接棒後13個月就退休，讓“京東有沒有二號人物”這只高懸數年、曾看似落地的靴子，再次高懸。

徐雷，圖源京東官方微信

關於徐雷匆匆退休的背後，最大的謎團是，徐雷成爲CEO之後的業績，劉強東是否滿意。

回過頭看，徐雷任上的最後幾個季度，京東營收增長放緩，固然有疫情下消費大盤景氣度不高的影響，京東零售缺乏讓人眼前一亮的新業務，用戶、商家數量都增長乏力，也是既成事實。今年第一季度，京東的營收爲2430億元，同比僅增長了1.4%。

京東寄予厚望的下沉市場業務京喜在此前解散，聚集重點在高线城市的“一大三小”战略：即同城零售，外賣、到店綜合服務以及家政，也沒有泛起太大漣漪。

徐雷的退休，似乎意味着這位京東老兵，在一手創立了“618”大促、京東PLUS會員體系創新、2018臨危受命將京東拉出增長困局之後，完成了其歷史使命。

新任CEO許冉深耕財務，成爲集團CEO之前她曾擔任京東零售的CFO，此前與徐雷並肩作战。

當互聯網流量紅利見頂，衆多玩家在存量市場爭搶有限的蛋糕，公司都在要收入、要利潤。那么，CFO做CEO，在开源節流上動腦筋，便順理成章。

除了這層原因外，外界對於此次的調整，解讀爲“一山不容二虎”，個性強勢的劉強東要回歸，必然再次收權，而精於財務管理，但沒有多少業務管理經驗的許冉，則被認爲是未來執行劉強東意志的合適人選。

在與京東同場競技的阿裏巴巴、拼多多，創始人淡出公司業務管理，“第二代管理層”相繼穩穩接棒之後，京東卻正好相反。這一局面，背後是京東目前面臨的增長和競爭壓力所導致，這么多年來，劉強東的收放權，總是伴隨着公司的不同發展階段而調整，而這次的調整，意味着京東再次到了關鍵時刻。

雷的浮沉背後：

劉強東的“收權”與“放權”

從徐雷進入京東至今的十幾年裏，他經歷了數次職場浮沉，亦伴隨着劉強東的放權和收權。

2007年，京東的早期投資人今日資本“風投女王”徐新向劉強東推薦了徐雷。2009年，徐雷正式加入京東，任京東商城市場部一把手，向劉強東匯報。

兩年後的2011年4月，徐雷離开京東加入百麗電商任職CMO，彼時有媒體報道：徐雷剛加入京東時統管市場體系的一切，隨着公司變大，徐雷權力被削弱，這被認爲是他離开京東的原因之一。

徐雷走後，京東市場部迎來了寶潔背景的程峻怡和熊青雲。在市場條线，寶潔背景依然讓劉強東另眼看待，懷有期待，但是他們的外企高調風格又和劉強東重視效率的本色無法兼容。

2013年徐雷回歸之後，先爲程峻怡的大手筆投放“救火”，又在熊青雲到來之後，轉去負責無线業務，爲她“讓路”。

2016年，徐雷兩次浮沉的結果，是得到重用。兩位寶潔系高管離任後，徐雷重新主管市場部。

2016年8月，時任京東商城CEO的沈皓瑜轉崗。而經歷了2013年去美國讀書，和2015年與章澤天新婚的“放權”之後，劉強東2016年开始“收權”。

2016年，是京東上市之後第一個“最困難的時候”：主營業務增長放緩，新業務全面虧損，股價在做空報告之後“腰斬”。

逆風翻盤的鑰匙，是創始人劉強東的“收權”：沈皓瑜轉崗之後，京東核心業務京東商城不再設置CEO，商城的10位主要高管都向他匯報，集團總共18位高管向他匯報。在劉強東的主導之下，京東回歸到零售主業+提高效率，同時放棄不賺錢的創新業務。

2016年，劉強東“回歸”重新執掌一线業務，首先把2016年初還是京東的四大战略之一的O2O載體，半年虧損20億的“京東到家”資產和業務團隊注入了達達，智能化、國際化兩個業務並入京東商城，金融獨立分拆。

對於商城，劉強東的動作主要有兩方面：一方面強力拓展品類：並購1號店，進入食品消費品品類；主抓阿裏的強勢品類服飾家居，親自過問服飾KA商戶的招商談判，這就有了京東和優衣庫3個月的“閃婚閃離”。另一方面劉強東重視效率，每一分錢都在“摳”。

一套操作猛如虎，2016年Q2季度，京東基於Non-GAAP扭虧。腰斬的股價，也在同期止跌。劉強東登上央視，直接表示，“如果不能控制公司，寧可賣掉”，加深了創始人拯救京東“超人歸來”，對京東強勢控制的形象。

此時，經歷兩次浮沉的徐雷，已經和劉強東達成了默契，他從市場部負責人再升一級，擔任京東集團CMO，直接向劉強東匯報。

在公衆視野中，徐雷成爲京東商城CEO，是2018年9月明尼蘇達事件發生後的“臨危受命”。

然而，早在事件爆發之前的2018年7月16日，空置兩年的京東商城CEO之位，徐雷就已經坐上去。京東商城輪值CEO，就被默認爲京東“二號人物”。這也被市場視爲，劉強東再一次“放權”。

在2016年劉強東“收權”之時，外界就有了討論——京東是劉強東一個人的公司嗎？京東有“二號人物”嗎？

畢竟，劉強東放權沈皓瑜，京東遭遇增長瓶頸，劉強東收權，京東旋即走出困境……這一連串故事，很難不讓外界認爲，京東的困境和危局，還是需要創始人回歸重整河山。劉強東的“放權”，終點依然是“收權”。

劉強東於2018年接受媒體採訪時說：“很多人都認爲老劉很強勢，覺得如果有事兒需要幫忙，找我底下的高管沒有意義，找到我就能搞定。”

“二號人物”討論的基礎在於，相比2008年，10年之間，2017年的京東，營業額增加了一千倍。隨着規模擴大，創始人必然要面對放權和管理的切分，一個管理具體業務的“二號人物”出現，會被視爲公司治理成熟的標志。

彼時，京東輪值CEO制度可算是“千呼萬喚始出來”，“輪值”而非“永久”，也被視爲劉強東“放權”的一次小步慢跑。

不久之後，創始人劉強東明尼蘇達“黑天鵝”事件爆發，和創始人IP緊緊綁定的京東，旋即被卷入各種旋渦。這種形勢之下，劉強東的“放權”更進一步。 

實際上，就算沒有明尼蘇達事件，2018年秋天的京東亦危機四伏。

在兩大電商平台中，規模遠高於京東的阿裏巴巴，營收增速一直高於京東。而京東一直宣稱要大力开拓的下沉市場，也有了強勁對手拼多多。

時至今日，2017年拼多多的崛起，都讓京東從上到下都被指“錯過了一個時代”，京東如今的“百億補貼”低價战略，都像是在爲2017年失去的機會補課。

劉強東放權之後，身爲京東商城輪值CEO，徐雷接到的京東商城堪稱內憂外患。外有創始人風波，內有業績疲軟：2018年Q4季度，京東營收增速已連續6個季度下滑。

後續，徐雷接管京東零售後，京東營收、用戶量增速都擺脫了2018年的疲態，企穩回升。實際上，京東彼時加大了對二三线以下市場的投入，以新的市場和新的用戶，拉動了營收增長。

019年开始，在京東內部年會，京東集團二次上市，京東健康、京東物流上市的這些活動裏，劉強東不再露面，出場的都是徐雷。隨後，徐雷在2021年升任集團總裁，進而在2022年4月成爲集團CEO。

彼時，媒體主流聲音是，劉強東的這一次“放權”，終結了劉強東在“收權”和“放權”之間的橫跳和糾結，已經有了較爲確定性的結果。未來，劉強東作爲京東創始人，負責高瞻遠矚，思考京東战略的縱深，探索下沉市場。以徐雷爲代表的京東“第二代管理層”，已經順利接棒，京東公司治理也翻开了新的一頁，趨於成熟。

蔓延6年，京東有沒有“二號人物”的辯論應該就此終結，但如今隨着徐雷的退休，這個問題开始重新被關注。

徐雷的退休，在2022年秋冬就露出跡象，京東2023年新的战略變革方向，與2022年他在任時期的战略調整，南轅北轍。

2020年以來，京東重大的战略性變革有兩個，其一是組建京喜事業群，對社區團購和下沉市場業態繼續的重金投入。其二，是最近的“百億補貼”低價战略。

接近京東的人士表示，“第二代管理層”順利接棒的背後，是在京東這兩個重大战略變革中，劉強東決策、參與；劉強東一手招聘、培養出來的管培生團隊的影響力，都是不可忽視的變量——京東最近幾次人事變革，管培生已經走上了事業群總裁的高位。

接近京喜的人士告訴連线Insight，京喜事業群的組建，衆多員工就是衝着一號位劉強東的決心和投入而來。京喜最終解散，主要原因是，京喜的虧損已經到了劉強東的心理底线。

20年春夏之際，京東內部就形成了意見，下沉市場的用戶量增長紅利已經釋放完畢，再投入的邊際效益遞減，要暫停對用戶增長的投入，轉而通過各種手段留住用戶，再擴展消費場景，提升粘性。

2022年，京東的战略調整，還是原來的配方：7月初的京東集團战略會上，同城購業務部正式提出了未來幾年的战略目標“一大三小”——“一大”即爲發力同城零售，“三小”則爲深耕外賣、到店綜合服務以及家政領域。

這些業務依然依托於京東的老客戶，高线城市存量用戶，業務本身也是沿着京東擅長的路徑順勢而爲，談不上突破。從商業模式創新角度，這些業務像是拷貝了一個美團。接近京東的供應商告訴連线Insight，這是出身一线城市的徐雷力主推動的。

同期，京東內部人士也告訴連线Insight，劉強東要做的不只是大公司，更要是偉大的公司，他絕對不會放棄下沉市場，只是抓牢高线城市，抓牢京東忠誠PLUS會員，只會把路越走越窄。

後續，2018年後鮮少有聲量的劉強東，個人存在感愈發強烈，各種故事流傳網絡。

2022年11月，劉強東發郵件：提高基層員工福利待遇，減輕公司壓力，自2023年1月1日起，京東集團高級管理人員的現金薪酬降低10%-20%不等，職位越高降得越多。

然後，劉強東說“拿PPT和假大空詞匯忽悠自己的人就是騙子！”消息傳开，說劉強東在京東內部管理培訓會上痛批部分高管醉心於PPT和奇妙詞匯，力挽狂瀾的創始人形象躍然紙上。

同時，劉強東強調“低價才是武器，以後也是唯一基礎性武器”的發言中，他指出客戶體驗包括三要素——價格、品質和服務，低價是“1”，品質和服務是兩個“0”，失去了低價優勢，其他一切所謂的競爭優勢都會歸零。

隨後，2022年夏天“一大三小”聚焦高线城市的战略已經悄無聲息，被聲勢浩大的“低價战略”取代，後者成爲京東新的底色。

5月，徐雷這個曾經公認的“二號人物”僅僅做了13個月的CEO就匆匆退休，留下了外界對京東管理層體系調整的衆多討論。

盤點2016年至今京東的數次危機，劉強東有時候挺身而出，有時候悄然雲隱至幕後。但是京東，始終活在他的收權和放權之間。

而“創始人能夠淡出日常業務，第二代管理層的權力接棒”的穩健公司治理規律，在京東則沒有體現，徐雷終究沒能成爲京東的“逍遙子”。

一家的“二把手”能夠坐穩，對公司做出不可替代的貢獻，是一個前提。阿裏的逍遙子如是，蘋果庫克亦如是。

徐雷走上京東商城輪值CEO位置，乃至後續成爲公認的“二號人物”，自然也有其特別之處。

最爲外界所知的事跡，就是徐雷一手了打造了今天和阿裏雙11並駕齊驅的全網電商年中狂歡“618”，人稱“618”之父。看上去，徐雷一如當今阿裏CEO逍遙子，後者一手打造“雙11”，人稱“雙11之父”。

然而，京東的“618之父”，在今年618之前卻退休了，而阿裏的“雙11之父”接任集團董事局主席至今，哪怕阿裏已經分拆中台，變身爲六大集團。

徐雷是“618”之父，其職業生涯，主要是順着京東內部結構調整浮浮沉沉，臨危受命，幫助京東走出創始人私生活風波和高线城市的用戶量瓶頸。

但徐雷並沒有以一己之力，爲京東創造第二增長曲线，他的“二號人物”位置，就會隨着京東的調整，而浮浮沉沉。

雙11之父逍，在淘寶之上再造一個天貓，讓淘系電商GMV再次幾何級數增長，拓展想象空間。逍遙子帶領的第二代管理層，就能在一定階段內，執掌幹坤。

歸根結底，是京東一直困在商城裏，沒有跑出真正的第二增長曲线，而帶領京東重新增長、拓展想象空間的歷史重任，最終也還是回到了劉強東手裏。

$京東(NASDAQ|JD)$$京東集團-SW(HK|09618)$

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