6月，微博日活用戶數2.56億。二季度，B站日活用戶1.02億，不到微博的一半。
 

可反映到業績上，微博二季度營收32億，B站爲61億，幾乎倒了過來。

在商業價值上，微博的數億用戶，被B站“窮哥們兒”秒殺。

快手＞B站＞知乎＞微博

挖掘存量用戶價值，已經是微博這類老平台最好的辦法。

發展多年，微博的活躍用戶量已經有見頂的趨勢，6月，月活用戶數5.83億，比去年同期減少了1600萬；日活2.56億，減少約200萬。

與之相比，年輕人居多的B站有一定的增長趨勢。二季度，B站日活1.023億，同比增長6%；月活3.36億，去年同期3.24億。更爲重要的是，B站用戶使用時長也在增加。二季度用戶每天平均使用時長99分鐘，去年同期爲94分鐘。
 

這就導致，即便B站用戶被打上“錢少、事多”的標籤，可實際上用戶價值並不低。衆多社交平台中，微博反而是商業價值最低的平台。

目前能夠得到確切用戶數據的只有快手、B站、微博、知乎四家，根據日活用戶量和營收數據測算，B站每位活躍用戶貢獻60元營收，快手則高達78元，而微博只有12元。

知乎沒有公布日活用戶數據，根據月活用戶量測算，每位用戶貢獻11.6元，考慮到月活量普遍高於日活，知乎用戶的貢獻大概率也超過微博。

也就是說，雖然很早就是社交平台的第二梯隊，但是微博空有用戶而無法放大用戶價值。

用戶價值無法提升，微博的營收增長非常遲緩。隨着活躍用戶出現了流失，微博的收入也相應承受壓力。二季度微博總營收32億，同比基本持平，目前微博單季度營收水平與2018、19年相差不多，幾乎處於原地踏步的狀態。

與其他平台相比，微博最大的亮點在於利潤水平高。二季度，微博淨利潤約8億元，同比增長37.5%。與之相比，知乎虧損1.6億，截至目前始終未能實現盈利。B站更是陷入虧損漩渦，二季度淨虧損6億，雖然收窄了，但上市以來都沒有實現過盈利。

微博的毛利也是遠超很多社交平台，二季度毛利率79.5%，這項指標常年在78%-80%之間。與之相比，知乎本季度爲56.6%，快手爲55%，B站只有29%，微博毛利水平最好。

空有巨大用戶基數卻沒能最大化營收，用戶價值高卻遲遲無法盈利。這個現象背後，與平台目前的發展模式關系很大。

廣告模式難當大任

社交平台，隨着用戶增加，廣告是最早的營收方式，但發展到現在，依靠廣告很難有起色。

快手的營收構成有三個，线上營銷、直播和其他（含電商），二季度分別佔比56.5%、30%和13.5%，廣告業務升級爲线上營銷，涵蓋短劇、商家促銷、本地生活等等方面，不只是簡單的廣告投放。

B站的營收構成有四個：增值服務、廣告、移動遊戲、IP衍生品及其他，二季度分別佔比42%、33%、16%和8%。增值服務26億，同比增長11%；廣告20億，同比增長30%；遊戲10億，增長13%。大會員及直播是主力，並不過度依賴廣告。

知乎則主要依賴付費閱讀，二季度創造收入4億，佔比46%，營銷服務、職業教育業務收入分別爲3億元和1.3億元，佔比37%和14%。

可以看到這三家平台的業務構成中，廣告都不是主力，而且結構非常合理，幾乎都是一個約爲半數的主營和2-3個支撐業務。

微博的營收構成則只有廣告及營銷、增值服務。二季度，廣告及營銷營收26.7億，佔比86%，增值服務4.5億，佔比14%。除此之外，再無其他業務。也就是說，微博本質上與門戶網站新浪沒有區別，靠的還是傳統廣告及營銷。

廣告投放模式並不像電商、直播等模式，不需要耗費太多人力做研發和市場推廣。無論是快手的電商業務，還是B站的遊戲業務，還是知乎的職業教育業務，都需要資金、人力的投入。按照2023年底的員工數據，微博平均每位員工對接的月活用戶數最多，約11萬人；快手最少，約1.29萬人，B站爲3.74萬人，知乎爲3.86萬人。微博這客觀上解釋了微博毛利率遠高於另外三家平台。

但廣告模式無法從用戶那裏“榨取”更多價值。

微博的增值服務佔比只有14%，而B站、知乎則都是絕對的主營。微博會員業務帶來的收入，與體量小很多的知乎幾乎持平，不如B站的零頭。這意味着，微博會員對於絕大多數用戶而言沒有太大的吸引力。

用戶愿意付費，需要體現出增值服務的“增值”。在B站是諸多影視劇的觀影權限，在知乎是精選內容。但微博會員的核心價值就很難界定，微博紅名、等級提升、專屬暱稱，這些比起“能不能看想看的電影”和“能不能看到想看的專業解答”，都缺少吸引力。也就很難主動爲微博會員持續付費。

但增值服務掙不到錢也不是問題，快手也沒有增值服務，視頻內容都是免費，卻可以做到更高的營收和利潤，這個背後則是社交平台的商業模式變化。

最大化創作者價值

會員模式也正在陷入增長停滯。

知乎的付費會員收入比上一年同期下降了4%；B站的增值服務收入增長11%，但這部分業務包含直播。放大範圍，愛奇藝二季度的會員收入45億，同比下降9%；Keep的线上會員及付費內容4億，同比下降2.6%。

也就是說，相比廣告模式，會員模式可以增加付費意愿，提高營收水平，但用戶爲平台付費的意愿越來越低，這個模式越來越難以維持。

與之相比，快手、抖音則是开啓了直接的電商和整合營銷模式。依靠平台的主播和達人，通過其號召力，直接發展電商業務。在新的短視頻社交平台上，主播和達人既是內容生產者，也是商品售貨員。

這種模式可以粗略理解爲CPS模式（按銷售分成），對商家帶來的作用更直接，ROI（投入產出比）更高；對用戶而言，平台內容免費，還可以通過頭部主播买到價格合適的商品。比起廣告投放、用戶付費，這個鏈路更加順暢，符合品牌方、商家的利益。在商家更加重視轉化消化而非品牌維護的大背景下，抖快受到更大的青睞，體量要比其他社交平台高一個數量級。小紅書、B站也都在向着這個方向探索。

這種模式運轉起來，需要集聚更多創作者，並且讓創作者從中賺到錢。這不僅需要用戶基數，更需要用戶在平台上的有購物習慣，有流暢的消費體驗。現實情況則是，微博、知乎雖然並不缺少頭部創作者，但最終沒有走出這樣的模式。微博走出了很多頭部網紅，但最終走的线路卻是約束頭部主播做廣告，統一收歸到平台分發。知乎則是將頭部內容創作者的產出當作工具，用以向用戶收費。這兩種模式本質上無法讓創作者從中賺到更多錢，選擇投向抖快也變成了順理成章的選擇。

可以看到，頭部創作者依然會把微博、B站當作重要的渠道，但是多數創作者的主陣地都在抖快。一旦創作者具備了一定的自有流量，因爲比起廣告投放，掛櫥窗、直播帶貨太過賺錢，沒有道理拒絕這樣的誘惑。

抖快、B站及知乎、微博，代表着社交網站的三個階段，廣告模式已經無法滿足商業化需要，增值服務也隨着付費用戶的見頂而增長停滯，甚至緩慢下滑，抖快的電商及整合營銷模式展現了高轉化、強粘性的特徵，是目前的最優解。

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