疫情三年持續盈利，屈臣氏如何穿越風暴？

過去新消費品牌秉持“規模優先”發展邏輯，借助互聯網營銷和資本的裏不斷燒錢擴張，盈利這一重要指標往往被後置。

疫情爆發後加劇了市場環境的不確定性，也打破了這些品牌既有的發展邏輯。

正如管理學大師詹姆斯柯林斯在《基業長青》提到：“利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”過去三年，盈利變成了最緊迫的事，企業要有自我造血能力，活下去才是關鍵。但是，並非所有公司都有風暴來襲前及時轉舵調航的能力。

而發展時間長、經驗豐富、抗風險能力足的企業，更能抵住逆風大浪行船。

回看過去，屈臣氏深耕內地市場超過30年，已然經歷了多次的經濟周期，即便美妝零售受影響嚴重的疫情以來，依然展現出優於平均水平的盈利能力。

3月16日，屈臣氏母公司長江和記實業發布2022業績，財報顯示，期內屈臣氏中國市場營收175.79億港幣（約合人民幣154.69億元），同比下降23%。值得關注的是，屈臣氏錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤10.9億港元（約合人民幣9.59億元），是疫情以來爲數不多持續盈利的美妝零售商。

2022年是化妝品行業集體遭遇“風暴”衝擊的一年。根據國家統計局數據，2022年化妝品類零售總額跌破四千億元“大關”，是近十年首次出現下跌。不少品牌難以頂住衝擊，倒在了2022年。據不完全統計，去年线下關閉的化妝品店鋪或超過1萬家。

同時，全國省市多輪疫情反撲導致實體店鋪基本處於停擺狀態，造成“漣漪效應”集中體現在門店經營時長“大縮水”。據了解，多數化妝品連鎖集合店（CS店）受困於疫情難以保證正常經營，有些店鋪甚至全年的停業總時間長達3個月；而在疫情高峰期，屈臣氏門店也有近3成暫時閉店，對整體營收表現造成直接影響。

數字是冰冷的，結果的背後值得令人思考，展現經營韌性的企業是靠什么穿越風暴？

“回歸本質”深耕用戶運營

疫情三年像是一場歷練，淘汰過去一些品牌野蠻生長方式，讓消費回歸本質，即根植於消費者這一核心。

在當前消費環境下，如果和消費需求的共鳴性上沒有做很好的把握，重心還放在“貨”和“場”的盤算上，很難獲得消費者青睞。所以，品牌經營在很大程度上要回歸到“人”這個要素。企業經營好與顧客的關系成爲基業長青的關鍵。

作爲大衆熟知的美妝零售品牌，屈臣氏擁有6000多萬付費會員，積累2億多用戶，覆蓋九成以上18-45歲的城市女性。這一豐厚的用戶資產是屈臣氏得以轉變用戶運營思維的基礎。

基於用戶需求，屈臣氏發力布局小程序、企業微信、社群等，拓寬觸達消費者渠道。在疫情前，屈臣氏提出O+O平台策略，並從消費者視角打造融合线驗與线上便捷的零售模式。

有別於單向地將顧客由一個平台帶動到另一個從而增加銷售的O2O策略不同。O+O模式下，屈臣氏無縫融合线下門店和小程序，更好貼合消費者隨時隨地購物需求，這不僅對實體店銷售額並沒有產生衝擊，反而幫助降低疫情對线下實體零售帶來的影響。2022年，屈臣氏线上銷售依舊錄得雙位數增長率。

伴隨着精准人群需求洞察整合O+O多元消費體驗過程，屈臣氏已經感知到：未來零售核心不再是“運營實體門店”，而是轉向“運營顧客”。即以顧客需求爲導向進行精細化運營，與消費者建立長久關系，實現用戶資產的積累和品牌價值的增益。

在“運營顧客”思維下，屈臣氏BA已經從原來僅在門店去服務顧客變成經營好與顧客關系。屈臣氏的總部培訓中心每年安排超過3000名BA接受護膚、化妝、產品等多方面培訓，更引入五星級酒店、航空業的培訓老師授課，這對她們的專業技能及認知上都有一個非常大的提升。

如今屈臣氏BA借助門店側提供化妝、SPA、皮膚測試等服務，更好了解消費者需求，跟消費者建立信任關系，提供合適的美妝個護解決方案和產品推薦，同時在线上以BA企業微信推送消費者喜歡的品牌動態和感興趣的產品信息，不僅可以及時解答產品使用問題，提供專業的護膚建議等，也可以邀約消費者到門店去體驗服務。

圍繞顧客生命周期價值（CLV，Customer Lifetime Value），屈臣氏還進一步借助營銷自動化工具整合企業微信、社群、短信、服務助手等多元精准觸達手段，實現精細化用戶運營，進而延長顧客生命周期。而隨着CLV運營持續深入，屈臣氏用戶粘性不斷提高。目前O+O顧客消費頻次、消費金額是純线下用戶的3.1倍，且運營後會員當月回購率提升近1倍。

讓用戶留下來，和用戶做時間的朋友，也許是屈臣氏深耕用戶運營有效抵御疫情衝擊的一種側寫。

而運營思維的轉變下，屈臣氏對於线下高密度开店這種重資產模式的剛需下降，借助O+O模式下門店運營可以突破時間和空間的限制，且商品無需物理分銷到所有店鋪，也幫品牌節約了大量庫存管理的精力和資金壓力。

不同於傳統思維“狂飆”式开店策略，屈臣氏更注重釋放門店對消費者的體驗價值，成爲了顧客試用產品與體驗服務的“第三空間”。爲此，其對門店選址的要求發生了變化。綜合疫情期間進店客流不穩定、租約到期等因素，零售企業適時優化店鋪網絡是健康的調整。2022年屈臣氏在門店合理優化策略下，仍保持了超3800家的龐大規模。

疫情期間隨着城市客流逐步恢復，屈臣氏在新一线城市商圈推出“限時快閃店”，以更加靈活方式滿足新興下沉市場潛在用戶的同時，也爲未來門店選址快速建立一個反饋系統。

另據接近屈臣氏的行業人士了解，目前三四五线城市進店客流明顯回升，一二线城市門店也有客流回暖趨勢，隨着2023年消費復蘇回暖，屈臣氏計劃开出300家以上的新店，店鋪規模有望恢復到疫情前水平。

賦能品牌“直連”消費者

新消費時代品牌營銷的載體多元化，電商平台、社交通訊、新聞娛樂、短視頻、直播等线上觸點共同組成了豐富而跳躍的傳播入口。

當下品牌營銷的痛點在於，繁多的玩法或許能帶來短期增長，但營銷鏈路割裂導致品牌與消費者間的關系難以把握，無法建立長期深入的關系。

零售渠道擁有直連消費者的優勢，是品牌長效發展的重要抓手。

屈臣氏一邊連接着消費者，一邊連接着衆多的合作品牌。通過O+O模式，屈臣氏實現了用戶運營思維的轉變，也基於自身的資源和能力，賦能與之合作的品牌實現用戶精細化運營，幫助其獲取長期效益。

這正是屈臣氏推出OPTIMO品牌創新增長中心的前提。

以“用戶運營”爲底層邏輯，OPTIMO整合线下线上營銷資源，融合媒體、私域、渠道的多種角色，爲品牌積累用戶資產，帶來新的價值空間。

在用戶積累階段，OPTIMO幫助品牌做消費者調研的工具，爲後續策略做指引。同時，品牌通過屈臣氏O+O觸點資源，可以有溫度與消費者溝通，並實現和消費者雙向溝通，幫助品牌更好了解消費者，更加精准觸達並有效沉澱用戶資產。

在品牌自運營階段，可以借助OPTIMO的私域運營工具，搭建自己的私域，包括搭建品牌館，運營品牌社群及品牌BA，令品牌運營好用戶資產。同時，品牌通過OPTIMO整合O+O資源及借助“龍卷風”“新品種草機”等O+O整合營銷方案與消費者立體溝通。

此外，在完善的O+O生態系統和OPTIMO品牌創新增長中心下，屈臣氏不僅賦能成熟品牌長效增長，還能通過新銳品牌創造營“屈奇館”有效幫助新銳品牌快速崛起，挖掘發展潛力。對於消費者而言，通過屈奇館可以接觸到更多想要的、喜歡的新品以及新品牌。

傳統品牌營銷邏輯是市場部用戶調研，再投入市場，根據銷售情況和反饋再迭代產品。這種信息反饋鏈條長，且不夠精准，導致產品定位與消費者真實需求有差異。

然而基於O+O和OPTIMO，屈臣氏則是圍繞顧客生命周期價值，解決品牌與消費者的連接和效率問題。

屈臣氏更看重的是如何更精准地觸達消費者，並與之實現有效溝通，從而幫助品牌跟消費者建立長久的良好關系，積累用戶資產，產生新的價值。從消費者角度看，也能夠使得消費者多樣、多變的產品和服務需求得到滿足。

屈臣氏想要做的是，實現消費者、平台和品牌的共同價值奔赴。

能力和底氣奔赴健康藍海

根據艾瑞網消費調查統計，“健康”不再只是老年養生的熱門話題，也是年輕人的剛需，並年輕群體表示會更有意愿增加健康支出。另有報告顯示，平均每位城市常住居民年均花費超過1000元用於健康養生，18-35歲的年輕消費人群佔比高達83.7%，年輕人开始成爲養生消費的主力。

屈臣氏洞察年輕健康消費趨勢，在後疫情時代开始布局“健康+美麗”雙賽道，提出“健康新美學”，一站式解決消費者健康和美麗的雙重需求。

屈臣氏憑什么發力健康賽道？其自身的美妝個護用戶群體與健康年輕群體重疊，並通過O+O线下线上都聚合跨品類融合的健康美麗好物，滿足消費者從內之外美麗健康的需求。此外，屈臣氏借助小程序跨境購，將全球好物帶給中國消費者，爲消費者提供更多境外優質健康產品選擇。

在O+O生態下持續滿足年輕健康消費需求的同時，基於美妝個護品牌賦能經驗，屈臣氏通過OPTIMO面向健康賽道推出“品類艦長計劃”，通過數據和優勢資源傾斜，攜手健康品類頭部品牌深耕細分市場、共創增長。

美國專業關節健康品牌益節（Move Free）率先成爲屈臣氏健康品類的“艦長”，屈臣氏結合潛在用戶洞察，幫助益節通過屈臣氏公衆號推文、門店體驗等精准觸達消費者，吸引用戶加入社群打卡、體驗和咨詢以及購买，滿足消費者旺盛的健康保養需求。在雙方合作期間，益節銷售環比增長超300%，新客率超90%。

屈臣氏充分發揮O+O下用戶運營與OPTIMO生態的持續價值，以長期主義布局健康業務，呈現出一定增長勢頭。2022年屈臣氏膳食營養補充劑銷售額同比翻倍，健康與美的結合將成爲屈臣氏的第二增長曲线。

拉長時間看，市場經濟具有周期性，黑天鵝、灰犀牛事件時有發生，尤其是經歷了三年的疫情，“品牌如何穿越周期波動”也成爲許多品牌不斷思考的重點。

變化的環境，聚焦於“人”挖掘和滿足用戶需求，能使品牌長效經營。而用戶運營的轉變涉及組織架構、技術應用等多方面，且需要長线投入，而短期內難以展現在財務報表的關鍵原因。這也是造成屈臣氏最近幾年似乎從行業標杆變成被“審視”對象的關鍵原因。