安踏的強勢，正在刷新大衆的想象。

近日，安踏集團公布了2024年中期業績報告。市場對安踏的領跑地位早已給予充分認可，但其成長性依然矚目。上半年，安踏集團的中期收入再次創下歷史新高，把耐克中國甩得越來越遠，自身的增速也跑贏了行業。

從數據來看，安踏集團、耐克中國、李寧集團、阿迪達斯中國分列中國體育用品行業企業營收前四位。而安踏集團的營收體量已經相當於1.2個耐克中國、2.4個李寧集團、2.6個阿迪中國。

不僅如此，從發展維度看，安踏在業務、研發、國際化、ESG等方面幾乎都成爲了行業一流水准的代表。中國的又一家世界級企業，勢不可當。

全面第一，但領漲不止於此

自從安踏集團在2022年的成績單上首次超過了耐克中國的營收以來，市場就一直在關注它究竟差距擴大到什么地步。現在，最新的答案亮相了。

2024年上半年，安踏集團收入13.8%到337.4億元，創下創半年度歷史新高。而對比耐克上半個財年的數據，安踏集團與耐克中國之間的營收差距已達到50億元人民幣以上，相當於差了一個361度同期的體量。與2023年同期相比，領先優勢擴大了近1倍。從2022年上半年开始，安踏集團已連續第5個半年度營收領先耐克中國。

並且，安踏仍然在繼續發力將差距越拉越大。2024年上半年，安踏集團營收同比增速相當於李寧集團的6倍、耐克中國的3.6倍、阿迪中國的3.3倍，領跑的地位幾乎無可撼動。

這份刷新了市場認知的半年報，幾乎是給了行業一份漂亮的“參考答卷”，蕴含多個亮點。

其一，這兩年整個零售行業最重視的莫過於提質增效、夯實經營的安全邊際，而安踏的經營指標呈現質效雙增趨勢，集團發展非常健康。

從利潤看，安踏集團股東應佔溢利(不計入聯營公司／合營公司損益及由亞瑪芬上市事項權益攤薄所致的利得影響)同比增長17.0%至61.6億元，股東應佔溢利率同比提升0.5個百分點到18.3%；從運營效率看，集團經營利潤率保持在25.7%，其中安踏品牌21.8%，FILA斐樂品牌28.6%，所有其他品牌29.9%；從現金流表現看，安踏集團經營現金淨流入85.0億元，自由現金流入76.2億元。

其二，市場競爭大局還是國產品牌與海外品牌的周旋，而安踏利用主品牌展現的強大勢能，領導李寧等品牌聯合構築起國產勢力的銅牆鐵壁，同時強勢凸顯了自身的領跑地位，爲行業進一步發展樹立了標杆。

2024年上半年，安踏李寧的營收之和是耐克阿迪之和的1.2倍，國產雙雄繼續在主場壓制國際雙雄。與此同時，安踏集團主品牌——安踏品牌營收達160.8億元，佔集團營收48％的同時，以單品牌之力超越李寧集團和阿迪中國。從各項主要經營指標來看，安踏品牌都建立了與李寧之間全面的競爭優勢，夯實了領跑國產品牌的基礎。

其三，亞瑪芬體育年初成功上市，安踏主品牌出海影響力增長，整體的國際化可謂行業領先。

這實際上根植於安踏自2009年收購FILA以來持續錘煉的“一三三”方法論：以直面消費者的“品牌+零售”爲統一的商業模式；以“品牌協同、零售運營、供應鏈垂直整合”三大能力滿足體育用品市場全賽道、全場景、全人群的多元化需求；以“消費者爲導向、高標准對標、幹部做榜樣”三大核心文化價值跨文化凝聚組織共識。

亞瑪芬體育近期剛剛披露其二季度營收同比增長16%，而上半年安踏“KAI 1歐文一代”在世界範圍內掀起的搶購熱潮也歷歷在目。安踏，在國際化的賽場上早已成爲“Big name”。

多品牌布局，在“K型”市場爆發競爭力

穿透所有表面的亮點，安踏集團沉澱下來的多品牌運營能力依舊讓行業望塵莫及。

安踏集團執行董事、聯席首席執行官賴世賢此前曾表示，當前多層次的中國市場正在經歷K型演化，很多需求都變得極致突出，所以中長期增長需要緊跟這些並不那么大衆、但又很堅實的需求。唯有“打造一個聚焦各自差異化定位的品牌組合，覆蓋全賽道、全場景和全人群的運動裝備需求”，才能抓住湧現的新場景和新品類機會，並在細分領域也建立領導者地位。

事實上，這非常考驗一家集團管理的水平。上半年，安踏品牌收入同比漲13.5%至160.8億元，繼續鞏固中國品牌領導者地位；FILA斐樂品牌收入同比漲6.8%至130.6億元，增速繼續領先同規模國際品牌；所有其他品牌收入同比大漲41.8%至46.0億元，繼續保持強勁增長。

反觀耐克，其雖然名義上還握有多個產品類別和品牌，但除了主品牌外，其他產品线的處境都日漸尷尬。例如匡威在2024財年的收入就同比下降了15%，而這種趨勢已經不是第一次出現。

對比來看，安踏在模式和能力上早已有了成熟的優勢。多品牌战略是扎根在安踏集團整體的資源優勢之上：中台資源與後台能力支持品牌向上成長，DTC模式深度貫徹到基層。上半年，在超12000家門店中有超10000家採用DTC模式運營，佔比超過80%。

具體到經營方面，這首先凸顯了安踏集團具有多品牌的協調運作能力，善於利用綜合資源有的放矢。數據顯示，DTC模式明顯優化了集團整體的零售表現，其上半年庫存周轉天數114天，較2023年同期下降10天。另外，安踏集團的全球資源整合能力也是多品牌背後的關鍵支撐，其全球7.5萬個銷售網點、6大設計研發中心、70多所高校及科研機構，以及上下遊3000多家供應商，共同構建了一個強大的資源矩陣。

其次，安踏集團三大品牌群覆蓋了三大核心賽道，對應三大增長曲线，體現了對差異化的認知到位，本質是足夠了解市場和需求，能發掘增長點。例如，包括迪桑特和可隆體育在內的其他品牌堅持聚焦差異化場景，持續深耕高端垂類運動需求，以小衆姿態取得了大成增長。迪桑特滑雪品牌力首次位列高端品牌第一，可隆體育社交平台搜索量及互動量提升至高端戶外品牌第一位。

最後，安踏集團在運作多品牌的過程中建立了全面且有深度的運營方法論，把品牌專長和用戶心智支撐結合起來，爲行業帶來了啓迪。

以安踏主品牌爲例，安踏打破傳統的“千店一面”，抓住細分消費人群的精准定位進行業態創新，推出了“競技場ARENA”、“殿堂PALACE”、“作品集SV”、“超級安踏SS”等全新終端形象，在刷新消費者线驗的基礎上，帶動了一二线城市核心商圈的覆蓋率及店效的明顯。

而針對FILA，與凡爾賽宮館藏、蓬皮杜等知名IP的聯名營銷，讓時尚運動的標籤更加鮮明，時尚爆款家族和專業運動系列驅動鞋品類增長超20%。在高爾夫、網球等菁英運動賽道的發力，則帶來了專業運動人群的增量支持。

這些可復制的能力，讓安踏集團多品牌战略的成績如滾雪球一般壯大。

熱誠與專業共舞，成就時代領航者

縱觀多品牌战略的發展，安踏最大的關鍵詞就是“專業”。但更深層次地來看，這何嘗不是一種熱誠——既是對行業，也是對人群。這種本源動力，往往是支撐企業穿越周期的根基。

數據顯示，爲持續提升品牌及產品的專業含金量，安踏集團的研發投入力度在中國體育用品企業中已然斷層領先。2024年上半年，其研發成本支出逼近10億元大關，同比增長超過30%，是另外3家體育用品港股上市公司李寧、特步、361度同期研發开支總和的近1.5倍。

並且，正如在運營多品牌時對消費者體驗的熱誠與關注一樣，在內部，安踏也對員工給予了充分的重視，將發展成果與之共享。2024年上半年，安踏集團員工成本（薪酬及福利）超50億元，是另外3家體育用品港股上市公司李寧、特步、361度同期員工成本總和的近2.6倍。2024年上半年，安踏集團員工成本佔收入比例超15%，分別是李寧的1.0倍、特步的2.3倍、361度的2.5倍。

這是安踏的主動性，更是它對自身站位形成了深刻認知的標志——所謂引領，就是要面向全行業甚至全世界，在各個方面都樹立標杆。所以，投入不只要聚焦於品牌和產品，還有行業與社會。

這在一定程度上解釋了爲什么安踏MSCI ESG評級會連升兩級至BBB級，因爲它不只參悟了企業經營的長期主義法則，更力求以一個鮮活的形象，攜手社會共赴新的周期。

對內的關鍵詞，是就業。截至2024年6月30日，安踏集團員工總數超62000名，較去年同期增長4.4%，其中新吸納了近13000名高校畢業生及35歲以下青年，產業鏈間接創造就業崗位超20萬個。

對外的關鍵詞，是公益。2024上半年安踏集團及創始人家族創辦的“和敏基金會”公益慈善總支出超3億元，實際累計支出已超24億元。“安踏茁壯成長公益計劃”官宣至2026年再捐7億，覆蓋1000萬青少年。

除此以外的成就還有很多，比如0碳，比如創新。這些舉動的緣由是不變的，都是對行業、對社會的熱誠。先有這樣一顆心，才能與社會變遷同頻共振，才能讀懂消費的形勢、市場的喜好、現有的短板，以及該投入、該牽手的個體和群體。一切的復利，都是因爲扎根社會。安踏集團的領先動力，因此而綿綿不絕。

來源：松果財經

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