星巴克的第三空間與服務屬性，放之四海皆准，瑞幸離开打工人還有什么？

作者 | 正敏 編輯 | 博雅

出品 | 零售商業財經 ID：Retail-Finance

5月初，瑞幸咖啡發布了2023年第一季度財報。數據顯示，一季度總淨收入爲44.37億元人民幣，同比增長84.5%；美國會計准則（GAAP）下淨利潤5.65億，同比增長超27倍；截至3月31日，瑞幸全國門店達9351家。

按照當前的开店速度計算，瑞幸將會成爲咖啡賽道的第一家萬店品牌。

“快”是外界對瑞幸固有的品牌認知，不論是創下了最快上市紀錄，還是上市僅13個月就退市，抑或被曝財務造假不到兩年後便實現整體盈利，瑞幸都在刷新着我們對於企業成長速度的理解。

然而，當外界津津樂道瑞幸用不到六年的時間，就走完了星巴克在華二十多年的路程時，也要清楚地看到，瑞幸咖啡不斷提升效率的背後，目標所指只爲盈利。在中國咖啡市場集齊了天時、地利、人和等發展要素的瑞幸，在文化積澱、品牌反向輸出方面，與星巴克還有很大差距。

01 數字化能力，瑞幸擴張盈利的根基

2017年10月，瑞幸在北京开出第一家門店，花費不到六年時間便達成萬店目標，門店數量超星巴克三成，最重要的原因是它選擇了與星巴克不同的商業模式。

圖源：網絡

星巴克1999年入華，將“第三空間”的概念帶入中國，一度是“高端生活”的代名詞。但由於早期我國咖啡市場需求量小，星巴克的大店模式前期所需投入較大，收回成本時間長，其在中國的擴張步伐並不算快。2016年，星巴克才完成2000家門店的市場布局。

瑞幸則普遍採用20-30的小店模式，售賣產品而非服務，依托數字化系統开展運營。其在創立之初就組建了一支約400人的團隊自研APP，儲備了門店選址、運營、供應鏈管理等各個環節的數字化技術，打通了一整套業務體系。

對於瑞幸來說，數字化能力是其前期快速擴張，後期降本增效的關鍵核心。

門店選址方面，瑞幸的數字化系統會根據APP的訂單數據計算出熱門商圈位置，指導开店。

圖源：網絡

門店運營管理方面，瑞幸的數字化系統囊括了制作流程、設備狀態監控、銷售記錄、食品有效期等多項運營指標。由系統代替人腦記錄關鍵運營數據，有效地提升了門店運營效率，降低了門店的用人成本，也更便於店長了解門店情況、做出決策。

可以說，前期靠着輕資產“小店”和瘋狂補貼，瑞幸“一路狂奔”。

被爆財務造假，被迫退市則是瑞幸市場策略的轉折點。在砍掉瑞即購、瑞劃算業務线，整合小鹿茶，關閉虧損門店、停止燒錢補貼以到達極速止血的目的後，瑞幸的數字化能力扛起了後續降本增效的重任。

2021年生椰拿鐵橫空出世，开啓了瑞幸的爆款之路。此後包括生酪拿鐵、碧螺知春拿鐵、冰吸生椰拿鐵在內的系列產品，不斷地驗證着瑞幸打造爆款的能力。現象級爆款產品背後，瑞幸有一套完善的數字化研發體系。

圖源：瑞幸咖啡微博

瑞幸咖啡高級副總裁周偉明曾透露，瑞幸會將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢，對各項要素進行排列組合，推算出最符合大衆口味的產品，提升爆款出現的概率。

這也是瑞幸門店高速擴張還能實現整體盈利的關鍵所在，較高的上新頻率和貼近大衆口味的產品使其復購率不斷提高，提升了門店的盈利能力。

供應鏈端，瑞幸通過大規模採購生豆、自建智慧烘焙基地的方式提高原料的議價能力、降低成本，確保產品生產供應的穩定性與標准化程度。

數字化能力是“瑞幸效率”的根基，幫助其構建規模優勢，提升盈利能力，攤薄經營成本。當前階段，瑞幸已經在連鎖咖啡賽道站穩了腳跟。

02 星巴克的方法論，瑞幸學不會

星巴克2023年第二季度財報顯示，第二季度中國市場淨收入接近8億美元。以瑞幸當前的增長態勢來看，其在中國市場全方位超越星巴克似乎只是時間問題，畢竟其產品價格與口感更具普適性。但實際上，瑞幸和星巴克的差距不僅僅體現在盈利方面。

縱觀瑞幸的發展歷程，我們發現其極致的效率最終指向的都是盈利。誠然，沒有一家企業在經營過程中不追求盈利，但企業經營不能只追求盈利。

圖源：網絡

陸正耀曾給自己總結了一套資本運作的萬能公式：抓住風口、找對賽道、成立公司、巨額融資、燒錢擴張、急速IPO，顯然瑞幸就是這套方法論的產物。

具體到經營層面，筆者也觀察到多處“逐利”細節。

例如，瑞幸部分門店拒絕現金點單，然而《中華人民共和國人民幣管理條例》規定，任何單位和個人不得拒收人民幣。瑞幸也曾被曝出不同門店產品價格不同，同一門店產品自提與外賣價格不同，門店工作人員回應價格不同是爲產品後續的提價做准備。

產品漲價無可厚非，但“偷偷漲價”某種程度上侵犯了消費者的知情權與公平交易權。此外還有消費者反映瑞幸冰塊過多，喝三口見底。冰塊過多並不是新問題，消費者意見不斷，但瑞幸並沒有做出改變。

圖源：微博@搞機王騰霄

反觀星巴克則是將消費者體驗做到了極致。

目前星巴克在中國市場共有六種門店類型，分別是常規門店、臻選門店、臻選咖啡酒坊、臻選咖啡烘焙坊、臻選上海焙烤坊、社區寵物友好門店。

不同的門店類型是星巴克基於不同消費洞察設置的，爲消費者提供不同產品與服務，價格也不盡相同。

圖：星巴克臻選咖啡酒坊武商夢時代店

此外，星巴克在產品創新方面不局限於口感風味創新，還推出了“客制化”服務以滿足消費者的多元需求。今年，星巴克推出“沿街取”模式，是借鑑“汽車餐廳”模式的本土化創新，深刻洞察消費痛點。

星巴克以消費者需求爲產品、服務創新依據，放棄極致效率帶來的便捷，不“唯盈利論”。

瑞幸看似領先的爆款能力實際上只是基於“酸甜苦辣鹹”等風味、熱門原料做排列組合，以數據庫爲基礎尋找符合大衆口味的產品，是一種並不愿意深入了解消費者需求的“偷懶行爲”。

星巴克創始人霍華德曾表明：星巴克不是一家咖啡公司，而是通過咖啡創造與人連接的事業。反觀瑞幸，其商業模式可以復用在任何一個賽道上，不過是資本套利的殼子罷了。

03 出海與下沉，新的挑战

瑞幸在財報中公布的9351家門店，包含兩家新加坡門店。今年3月31日，瑞幸正式登陸海外市場，根據新加坡華文媒體《聯合早報》報道，瑞幸將在4月底之前在新加坡开出10家門店。

瑞幸新加坡烏節路門店 圖源：受訪者供圖

將新加坡作爲出海第一站，可見瑞幸出海決心與未來擴張版圖。在美國CNN評選出的全球8大咖啡城市中，新加坡是唯一上榜的亞洲國家，有着成熟的咖啡消費文化。

此外，新加坡還與20多個不同的國家和地區籤訂了自由貿易協定，是連接亞洲和世界主要咖啡生產市場和咖啡消費市場的理想紐帶。理論上來說，以新加坡爲前哨站，瑞幸進入東南亞各國則會更加順利。

然而瑞幸的出海徵程道阻且長，成熟的咖啡市場對瑞幸來說是一把雙刃劍。

首先，瑞幸要面臨海外咖啡文化的衝擊，瑞幸“咖啡飲品”的產品邏輯是在中國咖啡市場下形成的，在咖啡消費模式更接近歐美的新加坡，中式咖啡能否獲得當地人青睞仍然需要時間驗證。

其次，盡管新加坡華人佔比74.2%，但早在瑞幸之前，本土就誕生了與之相似的模仿者。

Flash Coffee在商業模式上幾乎全盤跟隨瑞幸，無論是前期瘋狂補貼开拓市場，還是外賣、外送的小店模式，抑或是4-5新幣的普適性價格，都與中國市場的瑞幸如出一轍，被當地華人稱爲“新加坡瑞幸”。

瑞幸與Flash Coffee的關系，與其在國內與庫迪咖啡的關系相似。

圖：Flash Coffee產品及價格

在市場競爭以外，瑞幸還面臨着商業模式在新加坡水土不服的問題。海外市場的數字化應用普及率遠不如中國市場，相關媒體報道了瑞幸在新加坡开業第一天的情況，很多人覺得下載APP麻煩就放棄了點單。

此外，與國內商業模式不同的是，瑞幸的新加坡定價處於中檔偏高的區間，有中國消費者吐槽，認爲瑞幸的產品力、品牌力不足以支撐其比星巴克還高的定價。

在國內咖啡賽道競爭激烈的情況下，不少咖啡品牌將海外市場列爲自己的第二增長曲线，中國咖啡、中國品牌能否反向輸出成功，咖啡品牌們需要接受新的考驗。而在國內，下沉市場則成爲了“兵家必爭之地”。

2022年底，瑞幸在公衆號發文宣布啓動新一輪合作夥伴招募。表示將在9省41個城市定向招募新零售合作夥伴。值得注意的是，其招募地點基本都以三四线城市爲主，而此舉也被視爲瑞幸加速下沉的標志性動作。

圖源：瑞幸咖啡公衆號

然而，下沉市場的咖啡需求模型與一二线城市不同，瑞幸面臨的競爭對手也不在少數。

下沉市場的人們生活節奏慢，用咖啡提神醒腦的需求量小，這類人群的咖啡消費場景往往是休闲聚會，或是追逐潮流打卡新品。相較於快節奏的小店外帶模式，大店綜合模式更具優勢。

除了星巴克、精品咖啡館這類強空間屬性的咖啡品牌，瑞幸還要面對來自庫迪咖啡、幸運咖這類平價咖啡品牌，以及茶飲品牌的競爭。

星巴克的第三空間與服務屬性，放之四海皆准。作爲“打工人咖啡”的瑞幸，離开了打工人還有什么？

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