在美國紐約曼哈頓下城的炮台公園城內，有一片商用建築群——布魯克菲爾德廣場，這裏又稱世界金融中心，美林集團、美國運通這些大型金融機構，以及道瓊斯公司旗下的華爾街日報，都租在這裏。

而這片區域的物業權，除了美國運通之外，都隸屬於一家另類資產管理公司——博楓資產管理（Brookfield）。

相對於這些大名鼎鼎的租戶，來自加拿大的博楓顯得有些低調。然而，它全球資管行業名氣不小。

截至去年底，博楓在全球的管理資產約8000億美元，是次於黑石集團的另類投資領域的龐然大物。

從倫敦金絲雀碼頭、柏林重建的波茨坦廣場和紐約的摩天大樓，你都能看見博楓資管名下的商業地產。如果追溯它的歷史，可以追溯到上個世紀的西格拉姆酒業王朝。

就是這樣一家公司，2019 年以約 48 億美元的價格收購橡樹資本管理公司 62% 的股份。

與此同時，霍華德·馬克斯也加入了博楓的董事會。

在收購之後，橡樹資本依然保持獨立運作，原有的管理團隊將繼續留在公司，且雙方的投資業務保持分开。

去年底，博楓資管又將其公司名稱從 Brookfield Asset Management Inc. 更改爲 Brookfield Corp.，而資產管理分拆則更名爲 Brookfield Asset Management。 

赫赫有名的橡樹資本，爲何賣身給了這家公司？霍華德·馬克斯爲什么會同意這筆交易？

翻开博楓過往數十年的篇章，細數它歷史長河裏發展的點點滴滴，能看到和橡樹資本遙相呼應的底層理念。 

而對博楓而言，橡樹資本也剛好補全了信貸業務這塊關鍵版圖。

 源於百年前的布朗夫曼家族 

博楓資管的歷史非常悠久，且發展非常復雜，最早可以追溯到19世紀的布朗夫曼家族。

1898 年，一位猶太裔的俄羅斯煙農，爲了逃避當時對猶太人的大屠殺，被迫帶着妻兒遠走他鄉，移民到了加拿大。 

很多年後，他的兩個後代——愛德華·布朗夫曼和彼得·布朗夫曼兩兄弟以 1500 萬美元創建了Edper Investments，並收購了一家公司——Brazilian Traction, Light and Power Company。

這家名字長長的公司同樣歷史悠久，他們主要在巴西开發水力發電業務和其他公用事業服務，早在1912年就在多倫多注冊成立，並實現了上市。

此後，公司兩度易名，最終更名爲Brascan Limited，並在1997年與兩兄弟創立的公司正式合並爲EdperBrascan，1 股 Brascan 股份被換成 1.5 股新的 EdperBrascan 股份。

到這裏，博楓資管雛形基本出現。

此後公司經歷了數十年的發展，進行了大量的收購並購。一直到2000年，公司更名爲 Brascan Corporation，並於當年12月在紐交所上市。

五年後再次易名爲Brookfield Asset Management Inc，也就是我們今天熟悉的BAM。

如果說博楓資管的發展是一部收購並購的史書。那么，在這本史書上留下濃墨重彩一筆的，必有當年的首席執行官傑克·考克威爾（Jack Cockwell）。

應該說，他奠定了後來博楓資管的某些基因。

27歲那年，考克威爾受僱管理布朗夫曼兄弟的遺產，年紀輕輕就已經聲名鵲起。

這位土生土長的南非會計師，從 1970 年代到 1990 年代初期，收購了房地產、林業和採礦業的大量股份，逐步建立了一個龐大的企業集團。

在最巔峰的1990年，布朗夫曼家族控制着360家公司，這個數字是加拿大政府擁有公司數量的兩倍。業務涵蓋銀行、啤酒、棒球、林業以及礦業等。

不可否認，考克威爾在博楓那段歷史上，發揮了舉足輕重的作用。

但很少有企業能一直飛黃騰達，正如我們都無法避免周期這只手的力量。

進入上世紀90年代，地產行業發生了幾件大事。

曾經聲名顯赫的加拿大地產公司Olympia & York宣布破產，加之當時利率上升，博楓不可避免地受到了房地產行業低迷的影響。

那段時間，公司不得不开始出售一些大型資產來去槓杆。

而布朗夫曼家族也是從那時起，逐漸淡出了公司。

 這家公司迎來了它有史以來最重要的一次變革，整個 1990 年代後期，博楓开始簡化公司結構，並且將投資組合集中在幾個重要的投資領域上。

而這也爲後來的發展奠定了基礎。

離开博楓的愛德華·布朗夫曼雖然仍然親自活躍在幾家公司，但他已經开始將更多時間投入到慈善事業中。

2005年，愛德華·布朗夫曼去世，享年77歲。

或許冥冥之中，這位公司最初創始人的離去，也恰恰印證了博楓一個時代的結束。

也正是那一年，博楓正式更名爲BAM，一個更爲現代化的資產管理公司，开始逐漸出現在人們的視野中。

如今，博楓的業務包括可再生能源與轉型、基礎設施、房地產、信貸、私募股權等。

這其中，信貸投資相關業務，正是通過收購橡樹資本實現的。

補完這一快拼圖後，博楓已經基本涵蓋了另類資產的大部分，是當之無愧的另類資產管理巨頭。

三代掌門的成功交接

如果說考克威爾一手打造了今天博楓的雛形，那么，真正讓博楓業務擴大，成長到今天這個體量的，則是後來接任的CEO——布魯斯·弗拉特（Bruce Flatt）。

這位CEO 在2002年上任，曾經考克威爾是他的上司，並且相當看好他的表現。 

美國911襲擊後，弗拉特曾夜以繼日地工作，負責世貿中心附近的世界金融中心的災後修繕，這讓他贏得了上司的好感。

正因爲得到了公司老一輩領導人的認可，弗拉特才能在36歲時就被提拔爲公司CEO。

弗拉特接手的博楓，業務多元化跟當下很有不同。

在正式掌管公司後，弗拉特开始重新定位公司战略，不只是專注於管理自己的投資組合，也开始管理客戶的投資，賺取管理費。

曾幾何時，博楓的創始兩兄弟以1500 萬美元起家，最初三十幾年都只是管理家族和管理層自己的資金。 

因爲管理自己的錢，使得博楓可以無視短期的波動，只致力於尋找那些最優質的的資產，然後在較低價格的時候去投資它們。

這讓博楓內在的基因和替他人管錢的機構不同。

上任後，弗拉特爲博楓制定了一項核心战略，以低於重置成本的價格購买優質的硬資產，再提升其運營效率，輔以長期融資，並賺取回報。

在博楓看來，如果只是爲現有業務而競標，別人總會有更低的資金成本，這不是博楓的優勢。

但博楓可以購买那些需要修復和提高運營效率的破產公司，以及不良資產，再去提升他們的效率。

這項战略基本上指導了博楓在二十一世紀對房地產的投資。

他們通常會在地價便宜時去人口稠密的城市中心收購，然後再开發周邊領域，包括辦公室、公寓、酒店和其他物業用途，最終實現長期的增值。

一個典型案例是，2019年，博楓私有化了一家零售商場的物業業務，在美國主要城市收購了大量的土地進行开發。 

博楓當時認爲，互聯網和實體零售最終將融合爲一個交付網絡給客戶，大零售會變得更好。同時，零售房地產提供了再开發機會。

而在博楓的零售商場組合中，96% 都是長期租賃的，資產非常優質。

博楓在全球各個地區都有投資的資產，他們不會輕易做出一個決定，會花幾年的時間去了解某個國家或市場的商業、監管和政治氣候，然後才开始行動。

最典型的體現就是，在進入印度市場7年後，博楓才在那裏進行了第一筆交易，足見其目光之長遠。

雖然弗拉特爲公司制定了整體的战略，但在公司的日常管理上，他和下面的人之間保持着一種非常开放的態度。 

打开博楓的官網，在管理者介紹的頁面，有上百名高管和合夥人，他們分別負責博楓在各個領域的業務，進行投資決策。

這些人擁有充分的自由權，弗拉特並不會強行幹涉他們，而是保持一種平等的態度。

他們經常一起研究項目，也沒有固定的場所。如果無法安排面對面會議，就用電話一直保持聯系。

博楓資管保險解決方案CEO薩欽·沙阿（Sachin Shah ）稱：“我們是一個非常开放的組織，我們可以非常迅速地做出決定，並彼此交換意見，弗拉特創造了這種合作的文化”。

當然，如果他愿意，弗拉特也可以行使最終決定權，但他很少這樣做。

相反，他更多地是作爲一個激勵者、聯絡者、傳聲筒和战略家。

與橡樹資本的“雙向奔赴”

到現在，我們可以回答开篇的那個問題了，橡樹爲什么選擇把自己賣身給博楓？霍華德·馬克斯爲什么會同意這筆交易？

一手主導收購橡樹這筆交易的，正是弗拉特，用他的話說，橡樹和博楓的投資理念相近。

當增長放緩或消退時，一些公司境況不佳，博楓通過購买這些企業的債務來獲取高額回報，這也是橡樹資本的專長。

弗拉特本人同樣是一位價值投資者，以逆向投資而聞名，也因此常常被稱爲“加拿大的巴菲特”。

他有一句名言——永遠不要讓自己處於這種境地，即該买的時候卻不得不賣。

回顧博楓歷史的發展，三代管理人之間分別承擔了不同的任務，初代的愛德華建立起了最初的Edper，考克威爾通過收購整合，形成了一個資管公司的雛形，弗拉特則將博楓發展成如今享譽全球的另類資管公司。

博楓經歷了三代人的成功接力，這顯然是一個驚人的成就。

對於大型資管公司而言，公司管理者的接班和傳承，一直是一個大難題。

因爲很多資管公司高度依賴於創始人本身，在創始人退隱後，公司能否延續當初的輝煌，是一個巨大的不確定性，且越是明星管理人創立的大型機構，越存在這個問題。

但博楓資管卻打破了這個難題。

從三代管理人的接棒上，我們看見了一種傳承，諸如內部合作信任、長期投資理念這種印刻在公司文化裏的東西，將伴隨着公司本身的發展而長久存在，它不會因爲一個管理人的離开而消失。

正如最开始，愛德華給予了考克威爾充分的信任一樣，弗拉特也給了他的合夥人充分的信任，完全不幹涉彼此的投資。

而這，對於橡樹資本非常重要。

如今，收購了橡樹的博楓，也完全沒有幹涉橡樹的運營，橡樹依然是原來的團隊在管理他們的業務，霍華德·馬克斯每個月也依然在給他的客戶寫信。

而橡樹資本過往在信貸領域，尤其是不良資產的投資業務，剛好可以補上博楓缺少的一塊版圖。

從這點來說，博楓對橡樹的收購，更像是一種雙向奔赴。

博楓對橡樹的收購並沒有結束，在 2022 年至 2029 年期間，橡樹資本的管理團隊可以選擇分階段向博楓資管出售他們在公司的股份。

但弗拉特並不打算將博楓在橡樹的股份增加到 100%。

“因爲我們希望他們經營業務，我們希望他們留在公司以保留他們的股份。我們的目標是讓橡樹品牌繼續在橡樹內部實施這些战略，並以這種方式實現差異化。”他說。

效仿巴菲特芒格的傑出投資人莫尼什·帕伯萊（Mohnish Pabrai），也投資了博楓，去年四季度，他增持了 532016 股博楓的股票，持倉量增加了 295.07%。

作爲一個投資管理人，帕伯萊卻投資了一家資管公司。

在他看來，博楓管理層一直都有公布五年經營規劃，向投資者講述五年後公司大概會是什么樣子，主要經營指標能到達什么水平。 

這個傳統已經持續很長時間，且實際業績一直都是超出設定的目標。

如果認爲管理層現在提供的2027目標是可信的，那博楓會是一項很好的投資。

 當然，帕伯萊還說，他一直很喜歡博楓現任CEO弗拉特。

他同樣欣賞博楓的基因，認爲不同於黑石這類爲別人管錢的公司，現在博楓的幾百億，都是當時1500萬美元遺產復利增值出來的。

因爲這個起源，博楓的思維習慣一直就是長期持有和控制高質量資產，偏好有穩定現金流的生意，所以會去收購高質量的基礎設施資產、收租商業地產。买資產的時候也並沒有想着未來要賣掉。 

控制權到了自己手裏後，博楓會想各種辦法去進一步提高資產質量和優化資本結構，在不賣出的情況也能實現增值。

顯然，博楓一直在以一種長期的視角投資，而不是純粹地做交易。

毫無疑問，這些都是能吸引橡樹資本的理由。

時至今日，博楓資管在全球 30 多個國家开展業務，在全球各地投資不同類型的資產。

博楓進入中國的歷史始於2014年，如今在加速布局中國新能源、私募股權和基建、房地產等領域。

公司依然在努力尋找不同的機會，並且積極對外打造自己的品牌效應，收購橡樹正是想把它獨立打造成公司的一個精品品牌，原有的博楓則致力於打造成一家更綜合、更廣泛、規模更大的一個資管集團。

正如弗拉特說的那樣：“我們的聲譽是，如果你有大筆交易，如果你有困難的交易，去博楓。”

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