撰文 | 尹曉琳

責編 | 施   楊

價值流動：

價值流與問題意識

價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：第一種，明確能創造價值的步驟；第二種，雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下不可避免的步驟；第三種，不創造價值而且可以立即去掉的步驟。

賦能真正开始後，豐年HMSC體系中的關鍵工具便派上了用場，其中之一是可視化工具——可視化管理的第一原則是要曝光問題。

自1990年《改變世界的機器》發表以來，任何一家高端制造企業都想擁有一條豐田的精益流水线：產品的生產、交付都有自己的固定節拍，管理流程秩序井然。然而第三方研究數據表明，即便是豐田，企業內部產生增值的工作佔比也僅爲14%-15%左右，而全世界絕大部分企業產生增值的工作佔比遠遠低於5%。

企業產生價值的工作佔比之所以如此之低，是因爲衆多企業都未形成系統、高效、持續提升質量和成本優勢的管理模式，在各個環節都充斥着浪費。而豐年HMSC正是以提升效率、減少浪費爲目標。

比如HMSC賦能實踐中的核心可視化工具價值流繪圖（VSM），可以標注出每一個動作或者步驟所需要的時間，從而做進一步的優化分析。

具體地拆解，價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：

第一種，明確能創造價值的步驟；

第二種，雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下不可避免的步驟；

第三種，不創造價值而且可以立即去掉的步驟。

價值流圖繪制和分析的真正意圖是設計未來狀態，它是目前狀態和未來狀態的視覺呈現，並推動建立中期和短期的各項精益實施優先級。因此完整的價值流繪制過程應該畫出至少三張圖：目前狀態圖、未來狀態圖和行動計劃。

目前狀態圖：

關於“目前狀態”的研討應該與相應區域的人員共同討論並驗證繪圖的結果，計算時間线、增值比等，將識別到的浪費羅列出來，還有信息流、資源分配。目的有三個：獲得一個清晰的全局概貌；識別“掛在低處的果實”（那些容易達成且有重大意義的目標）；識別有待深入研究的地方。

未來狀態圖：

針對“未來狀態”的研討目的則是分解行動計劃，以及設想可能的理想狀態。途中可以自由地添加注釋，必要時也制作支持性的圖和其他概念圖，類似於布局圖、排程概念、信息流以及人員構成。盡力將內部研討會用作展示和收集建議並獲得支持的工作場所。

行動計劃：

行動實施計劃具體包括何事、何人、何時、何地等事項，有時也會將行動制成甘特圖，制定未來三個月的行動計劃——有時要制定180天的行動計劃，但最多不要超過這個時間跨度。做完一個部分再开始下一個部分，不要按照“一口喫成胖子”的思路來計劃，否則永遠完不成。

在大約90天後，設置一次正式的回顧研討會，盡量邀請每個人都參加，涉及的主題包括：計劃了什么，實現了什么，爲什么有差異，可以從中學到什么並運用於下一輪實踐。准備並維護一個檢查表，用於以後的價值流繪圖，將“全員學習”的文化內建到這個過程中。

接受曲线：從觀望者、

冷漠者、拒絕者到擁戴者

豐年HMSC在輔導實踐中應用了“變革管理理論”，該理論將參與變革的人們分爲冷漠者、觀望者、擁戴者以及拒絕者。

價值流繪圖所拆解出的行動計劃，在具體的實施過程中，如何打通部門之間的次元壁，在錯綜復雜的利益關系中推動各個部門走向實踐？

先從事的角度分析。

當改變發生時，原來的習慣被打破，大家都會不舒服，所有變革都會產生抗體，它自動生長以對抗變革。這就像牛頓第三定律——每一個作用力都會產生大小相等方向相反的反作用力。這些“抗體”需要妥善管理，不然就會“發燒”，熱衷於變革的人員也可能會被中和。因此要盡早發現抗體，“注入”疫苗。對於那些持續反應的“抗體”則要毫不猶豫地快速清除。最重要的經驗是要在增加驅動力之前先減少阻力。換言之，多花時間在變革的准備工作，就會少花時間在日後的問題解決。引用一位精益思想家的話就是：“如果人們參與制定作战計劃，他們就不大可能反對作战計劃。”

豐年HMSC的策略是，把每一個大項目拆成很多很多小目標，每一個改善周都瞄准一個小目標。在實踐中，特別有效的一種方案是拉不同的人去參加各種改善周。一旦參加改善周，應用HMS的某個工具實現了小目標，員工們的認知度和參與度就會變強，慢慢地开始支持管理賦能。

以一家企業爲例，賦能剛开始時，生產部門認爲很多問題是從研發端來的，但是HMSC跟生產部門溝通，先把生產改善好，不要管研發，生產跟研發之間的牆慢慢拆，先把自己做到沒有特別多毛病，等到那個時候，一些因爲研發設計而導致的問題就會暴露出來，然後再去打破這道部門牆，找到研發相關的問題並解決。

HMSC總是先從某一個“內部”开始，把這個“內部”理順，做到盡量好，然後再跳出這個已經相對良好和完善的小系統，去謀求構建整體的改善。當然在過程中一定要得到公司一把手的支持，建立起足夠強大的支持同盟。如果在“內部”都沒搞定的時候，就想着打破部門牆去解決別人的問題，對方很難接受。

需要強調的是，所做的一切不是爲了生產部門，也不是爲了研發部門，而是爲了客戶，明確這一點會使得大家更容易接受。

通常，HMSC的“抓手”是從生產开始往外推，比如精益生產线建立之後，再去幫助企業梳理研發體系。哪怕它有10條產线，HMSC至少先拿其中1-2條拉通，將其改善成爲精益生產线。當第一個裏程碑達成，比如中檢發現不良品率快速降低時，企業就會非常有信心。豐年HMSC團隊也會在第一個突破性結果出來的時候，松一口氣，拿下第一個“橋頭堡”一般需要2-3個月。

一個常見的問題是，做精益的怎么去提升研發？很多人的第一反應是你們這幫人懂技術嗎？

的確，與精通技術的企業內部人士相比，精益專家們對技術的理解不深，更多是幫助研發人員把體系中的各種流程梳理出來，讓行動變得更高效，核心是幫助研發人員減負，並最終提高效率。實證研究已證明，大量的研發浪費發生在中間環節，包括審批、變更等等流程。同樣一年的時間，以前可能只有1/3的時間在真正做研發，賦能後可能有2/3或者4/5的時間都在踏踏實實地做研發，效率更高，所有人的時間都會更有價值。

無論做生產還是研發還是增長的精益改善，原則是一塊一塊地做，設想一次性把所有部門、相關利益方都拉到一起是不可能的。

從事的角度分析之後，再從人的角度來拆解。

獲取正確的人才是精益中經久不衰的主題，精益改善冷啓動的動力問題也在於人。管理學家格拉德威爾在“接受曲线”理論中提到了三類人。

第一類是“行家”，他們積累了相關知識並對細節了如指掌，而且樂於分享，既是學生也是老師。這類人既傳播好的消息，也傳播壞的消息。HMSC的精益專家們扮演的正是“行家”的角色。

第二類人可稱之爲“連接器”，他們與很多人接觸，並擅長把人連接在一起，這裏可以理解爲HMSC在企業內部招募的“變革代理人”。

還有第三類人可稱之爲“銷售員”，他們經常在無意中推銷各種想法，通常這些人比較有名，而且有較大的影響力。

變革如何擴散？行家、連接器和銷售員的數量雖少卻具有重要的影響力，一旦說服了關鍵人員後就會突然出現轉折點，如果能夠善用這些人則變革會變得容易。

另一位精益思想家沙皮羅在格拉德威爾的思想基礎上形成了“變革管理理論”。她使用了“冷漠者”“觀望者”“擁戴者”和“拒絕者”的分類。擁戴者影響冷漠者，使有些冷漠者轉化爲觀望者。有些觀望者變爲擁戴者，而有些則變爲拒絕者。管理這些轉變是變革的關鍵，不過它是一個持續不斷的過程，各個團體中的人數可能隨着時間的推移而增加或者減少。

豐年HMSC在實踐中踐行了“變革管理理論”，冷啓動時先找相對配合度高的團隊，一旦做出效果之後，很多觀望者、冷漠者甚至拒絕者會轉變爲擁戴者。

曾經有一家企業的總監在賦能項目早期階段配合度極低，不時跟一把手打小報告，但是大概3個月後，這位總監從釘子戶變爲精益變革的忠實擁躉，對賦能行動的配合度極高。原因在於，他看到了第一個裏程碑結果，更重要的是收獲了個人成長，比如他懂得了怎樣搭建一個精益生產組織，學會了多種精益工具，未來他可以擁有更多的選擇權。除了自我提升之外，他還帶起了一波腰部力量，這意味着管理不再那么累了。

產業賦能的結果是，讓大家更聰明地工作，而不是更努力地工作，效率提高了，最終收益一定會提升，在結果面前大家都會獲得喜悅。

如果實在是拒不接受的釘子戶，唯一的辦法是把他搬走，因爲釘子戶可能對整個組織產生非常大的負面影響。

豐年HMSC更希望團隊扮演的角色是“嚴師加益友”。既能跟總監級別以上的人打交道，去引導他們的行動，也能跟一线工人一起工作，在產线上去輔導他們。在嚴格的時候，絕不能妥協，比如有人說某一個數據收集不全，這時HMSC的選擇是絕對不能放水，這就是嚴師的角色；而益友就是你看到對方有個工具還不太會用，那么哪怕私下花個人時間也要幫他學會。事是一定要做的，但從感情上可以幫助他。就這樣，從嚴師和益友兩個層面上一個推一個拉，讓企業內部參與者更好地接受。

可持續性：像“剝洋蔥”

一樣發現問題，解決問題

怎么幫企業建立起問題解決的能力和文化？核心在於，不管通過什么方式，每當解決完一個問題之後，都會留下一套流程。

很多企業缺乏問題解決的能力或者文化，日常管理處於救火模式，看到哪邊起火了就趕緊去滅火。豐年HMSC怎么幫企業建立起問題解決的能力和文化？

核心是不管通過什么方式，救火也好，其他方式也好，每當解決完一個問題之後，HMSC最終都會留下一套流程。有了流程，就意味着它有了一些關鍵的把控點，下次就可以避免同樣的問題再次發生。

HMSC在這個環節也有一些非常好的工具，比如 PSP（問題解決工具），它不僅僅糾結於這個問題到底怎么解決，更核心的是要找到問題發生的根本原因。通過PSP工具，改善小組可以找到多個可能原因，再把它們進一步分類，分析優先級、權重，從中找到幾個最核心的根本原因之後，通過制定流程的方式來杜絕問題的再次發生。這個過程本質上就是建立問題解決的能力和文化。

對於很多員工來說，原來他們只是一門心思解決問題而已，但明天同樣的問題還會發生。一旦HMSC帶着他們做了幾次以後，大家就會產生自主意識，再遇到問題的時候就會自己前置地加一些約束項，去管控它。

像大模型一樣，這其實也是一個“訓練+湧現”的過程，豐年HMSC是在組織內部培養一種新的思考和行爲方式——像剝洋蔥一樣一層一層發現問題，破除障礙，解決問題。

這種精益賦能是“行爲驅動”的，每個人漸漸擁有了每天不需要被告知而自然要做出的行爲。但是，如何到達這一完美狀態呢？它取決於對工具和規則運用方面的持續反饋。行爲是通過規則建立的，一直用行動遵守一項規則，而不僅僅是“口頭功夫”，比如一直使用諸如PDCA循環（計劃、執行、檢查、處置）、可視化管理等工具來暴露問題，假以時日，正確的“精益世界觀”就會確立，行爲將變成自然的習慣。

可持續性是管理的大問題，精益更是如此。關於如何成功實施變革存在多種模型。在最基本的層面，有“解凍、變革、重新凍結”模型。任何變革都要經歷三個階段：

一是解凍：這個階段主要建立一種允許對變革提建議和討論的情境，明確溝通即將在組織中實施的變革的目的。

二是變革：這個步驟是變革的真正實施。

三是重新凍結：在每一個階段之後都要有一個穩定期，以獲得穩定狀態。在PDCA循環中，稱之爲“保持收益”。

豐年HMSC在入場賦能時就設計好了有計劃的退出：建立貫穿組織的、穩定且持續改善的文化，讓精益成爲一種日常工作方式，避免賦能隊伍一撤，效果就難以維持。

哈佛大學的莫斯·坎特教授曾經指出可持續性的5個因素。

一是成功，在有勝利感覺的時候，人們會高興並表現更佳。態度驅動績效，形成反饋回路。因此，管理者必須給予員工自信。

二是努力工作，不努力就會在熵增中等來系統的衰退與崩塌。

三是強調團隊而非個人，西方世界熱愛英雄人物，而實際上團隊能力對於長期生存更爲關鍵，但團隊需要輔導和培養。

四是大量的微小勝利，而非偶然的大勝。小勝保持熱情，勝績會持續累積。

五是對待失敗的態度，你是對其進行懲戒還是將其視作學習的一部分？

工具哲思：

不是拿着錘子找釘子

因激勵的層次理論而出名的馬斯洛在1966年說過，如果你唯一的工具是一把錘子，就會把一切都作爲釘子來對待。精益不是工具，甚至不是一整套工具。

因激勵的層次理論而出名的馬斯洛在1966年說過，如果你唯一的工具是一把錘子，就會把一切都作爲釘子來對待。對於很多人來說，精益开始於“工具”，而豐年HMSC認爲精益不僅僅是工具。

埃隆·馬斯克有一段關於工具與解決問題的發言：“經常有一些事情是反着來的，他們會教你使用工具，而不是教你如何解決問題，並在過程中建立工具的相關性。比如，你可能會參加一門微積分課程，但你不知道爲什么要學習微積分。我一般會問，某人想要做的是什么事情？然後再嘗試解決問題。當你解決問題的時候才發現，你需要這個工具或那個工具。”

這兩種策略的區別在於，一種是通過對工具的闡釋而展开教學，另一種是通過想要解決一個問題並嘗試理解需要什么工具來解決問題。這裏有一個簡單但重要的原則——在解決問題的過程中解釋工具，讓工具處於某種上下文，從而增加相關性，這樣工具就具有了意義。否則，它們就會顯得毫不相關，人們爲了使用而使用，可持續性就會降低。

掌握工具的優點是，當你遇到一個問題時，很快便能把它歸類到某一個點上，知道可以用什么工具去解決。豐年HMSC確實摸索了一整套工具，HMS工具箱裏有一百多項工具，每個問題怎么解決，大多能找到相應的工具，這就將精益變成可操作的東西。但HMSC向來認爲，工具很好，卻並不起決定作用。從邏輯性來看，多個精益賦能體系的工具都是差不多的，核心是建立良好的使用工具的意識，更關鍵的則是必須堅持。

有時人們知道一個工具很好用，但在應用的前期可能得經歷一個痛苦的過程，必須等到用順手之後，你才懂得那套工具的語言。很多人只是用了一下，之後就不再堅持了。對工具的使用，必須自上而下地堅持，並且設置檢查（check）環節。如果管理者只是跟員工下命令，但卻不去 check 的話，員工可能也就堅持幾天，發現沒人管就算了。但是如果有人check，那大概率能執行得很好。

事實上，工具本身的使用並不難，而且方法論往往是現成的，更關鍵的是實踐。團隊必須應用工具去實實在在地解決問題，否則，即便你把某一個工具的方法論讀上100 遍也沒用，到了應用的時候仍然不會用。

战略部署：

每一次突破性改善

都是持續性改善的一部分

在日本的早期精益思想體系中，“战略部署”的方法論叫作Hoshin Kanri，按照字面意思可以理解爲“船長駕駛船舶”——船長給出航道和速度的命令，這些命令逐級傳達到不同職能人員處：輪機艙被告知引擎應該多快，舵手被告知應該將方向舵向左舷還是右舷打，什么時候，打多少度。每個職能都收到確切的、和自己相關的命令，每個人都朝着共同的總體目標前進。

還有一個關鍵問題，從精益的角度如何理解战略？

在精益思想體系中，領導力、战略規劃、战略部署共同構成一個完整的邏輯框架。战略規劃着眼於战略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、差距分析等，制定战略目標。战略部署則是基於战略規劃，進一步回答如何部署战略執行，明確關鍵任務以及配套的行動計劃。

豐年HMS战略部署的最重要目標是確保所有人都朝一個方向全力以赴，按照既定路线和時間協調前進。

在日本的早期精益思想體系中，這種方法論叫作Hoshin Kanri，按照字面意思可以理解爲“船長駕駛船舶”——船長給出航道和速度的命令，這些命令逐級傳達到不同職能人員處：輪機艙被告知引擎應該多快，舵手被告知應該將方向舵向左舷還是右舷打，什么時候，打多少度。每個職能都收到確切的、和自己相關的命令，每個人都朝着共同的總體目標前進。

战略部署真正把战略目標拆解到每一個部門、每一個人，通過驅動更廣層面的對話，達成共識並確定行動計劃。事實上，最難以復制的就是一個公司實施和執行战略的方式，“執行”真正構成競爭優勢的閉環。

大多數突破性的改善是爲了達成某個階段的某個目標，而又因爲有战略部署的支撐，每一次突破性改善都變成持續性改善的一部分。

以丹納赫全球最佳工廠泰克爲例，泰克的中國區工廠一年中有 60 多個改善周，所有改善周都是爲了每年或者幾年一次的战略目標服務。比方說，泰克全球的战略目標是毛利率提升2%，那么對於這家工廠來說，它要背負一個什么樣的任務？

一般而言，完成總的战略目標需要達成少數幾個突破性目標。在公司最高層，這樣的目標可能只有3-5個。在較低的層級，战略部署能夠形成支持最高層战略的行動網絡。

最理想的狀態是，哪怕豐年HMSC只給企業做一次賦能，企業自己的團隊培養起來了，文化建起來了，他們就可以自己賦能了。對於很多民營企業而言，最重要的是人。體系可以在賦能過程中搭建起來，但是落地的難度更大。

知識管理：

一個學習型組織的

建設和輸出

在某種意義上，知識只能由個體創造。組織層面的知識創造應該被理解爲一個“有組織地”擴大個體知識創造的過程，並通過對話、討論、經驗分享等方式，使這些知識在小組層面“結晶”和具體化。

創造和利用知識的能力被認爲是企業可持續競爭優勢的最重要來源之一。

豐年HMSC派駐到每一個企業的賦能團隊，都能從改善實踐中得到新經驗，如何沉澱？新知識的產生涉及一個過程，正是這個過程能夠將個人創造的知識，變爲整個組織知識網絡中的一部分。而驅動這一知識放大過程的，是連續、動態的互動。

第一，學習是實踐的同義詞，知識創造強調親身體驗的重要性。HMSC注重通過直接體驗來分享和創造隱性知識。所謂難做的事情，通常都不是絕對的難，而是需要時間和積累。緘默的隱性知識並不是學幾個工具、跟幾個項目就能夠立刻提升的，需要在漫長的實踐中逐步積累。

第二，知識創造的過程要經歷“外顯化”。在某種意義上，知識只能由個體創造。組織層面的知識創造，應該被理解爲一個“有組織地”擴大個體知識創造的過程，並通過對話、討論、經驗分享等方式，使這些知識在小組層面“結晶”和具體化。基於這些思考，HMSC全力支持和鼓勵個體層面的知識創造活動，同時爲團隊成員提供良好的共享環境，不同的項目組之間保持有規律的交流。比如每周开部門會，大家分享自己在項目上的實際情況與辯證思考。大部分時間豐年HMSC的團隊成員分散在各個項目上，爲了保持對話，豐年保證1-2個月线下聚一次，把大家拉到一個頻道上。

第三，知識創造的過程還要經歷“內隱化”，也就是將各種實踐信息再次整合爲系統化的方法論。HMSC一向喜歡總結，擅長標准化的提煉，目標是統一的體系建設和輸出。

每當一個賦能項目結束後，項目組都會將經驗與知識復盤並填充到已有的體系中。理想的知識管理應該既包括明確的部分——那些事實的、確定的信息，又包括隱晦的部分——那些經驗的、概念性的信息。除此之外內部還會本着“精益求精、持續改善”的態度做自我審視，思考有沒有精簡或者提升效率的可能。

HMSC會把一個典型案例做成標准化、模塊化的內容，從一個個案進化到一個類型。每個類型都形成了相對完整的標准化體系。優勢在於，HMSC已經有很多實踐的結果，而不是憑空勾畫。當然HMSC也對經驗的疆界保持警惕，因爲經驗只能代表一些大方向上的東西，比方說產能提升會遇到哪三個問題——盡管企業常常遇到的是同樣的問題，但是真正去做的時候就會發現，每個問題都只是一個表象，還要重新診斷，以及跟企業家碰撞出真實需求。

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