記得小時候歷史書上有這么一段描寫，北伐軍勢如破竹，各地軍閥紛紛響應，打碎了幾個瓦片表示擁護革命。

接下來，他們之前幹嘛還是幹嘛，一切都變了，但似乎一切都沒變。

這讓我聯想到了現在的投顧業務，依然是原先賣基金的那幫人，換了張名片，搖身一變，成爲了“名副其實”的基金投顧。

新瓶裝老酒，還是熟悉的配方。

監管當然也發現了這個問題，所以新的投顧新規應聲落地。

昨天，我寫了一篇《投顧的路，又寬了一些》，認爲投顧新規主要有三方面內容。

1、擴大了投資的範圍（私募等）；2、拓展了應用場景（與養老結合）；3、明確了投顧中“顧”的重要性。

但半夜的時候，主編給我發了幾篇文章，才發現自己的理解太淺薄了些。

然後又抓緊學習了幾位大V和各券商研報的觀點，才終於讓“买方投顧”四個字浮出了水面。

投顧新規中有一句話是這樣說的：“從事證券經紀、基金銷售、金融產品代銷等基金投資顧問業務以外的其他業務時，機構或者人員不得使用基金投資顧問機構或者基金投資顧問人員身份，避免客戶混淆業務類型。”

可能是我閱讀理解能力比較低，這句話我反復讀了好幾遍才回過神來。

原來監管早已明白問題根源所在，明確告訴那些做代銷等業務的人，你們不能使用基金投顧的身份。

因爲賣基金賺的是傭金，賣的多就賺的多，而基金投顧收取的是投顧服務費，這本就是兩回事。

爲什么現在的基金規模有20多萬億，而基金投顧的規模只有1000多億？

除了起步時間不一樣之外，收入的巨大差距才是真正關鍵所在，我們給大家舉個例子可能就理解了。

比如我是一家機構，基金一單賣了100萬，傭金收入就能賺上萬元，而如果換成同樣100萬的基金投顧，一年下來的投顧服務費才幾千塊。

基金銷售賣了之後幾乎可以不用再管（現狀如此），而投顧業務卻需要陪伴一整年。

另外，基金賣了之後可以贖回再賣，反復操作賺傭金，而投顧的服務費按規模的比例收取。

如果你是某些機構的掌門人，你會怎么做？

按照利潤最大化的原則，肯定是大力發展代銷業務，至於基金投顧，當然也知道確實很重要，但那就是以後的事情了。

而作爲一线人員，賣基金一單賺15塊（且可以反復賣），賣投顧一單賺5塊，你又會讓客戶买哪個？

如果一個公司的銷售都去做投顧業務了，那么規模就需要做幾十億甚至上百億才不至於餓死，而現在能有這個規模的機構也僅僅三五家。

所以問題的核心並不是這些機構“投”的不夠好，又或者說是“顧”沒顧好，問題的根本在於基金投顧如何健康的發展下去。

只有一個行業的從業者能夠很好的活下去的時候，才可以談發展，否則只能聊生存。

這就是大家爲什么都認爲“买方投顧”才是未來出路的原因，對於這一點我也深以爲然。

因爲买方投顧與投資者站在了一起，买賣基金所產生的傭金與我無關，他們只靠客戶的服務費生存。

自己的利益與投資者綁定在一起之後，那“投”和“顧”的問題也就迎刃而解了。

“投”不會亂“投”，一定會符合投資者的風險承受能力；“顧”一定會好好“顧”，因爲顧不好，就會失去客戶的信任。

不過現在的买方投顧依然是“路漫漫其修遠兮”。

一方面，目前只有幾十家擁有投顧牌照的機構才可以开展投顧業務，而這些機構全部都有代銷業務。

那么，這些投顧的獨立性就無從談起。

另一方面，之前最接近买方投顧形態的是大V組合，但現狀是要么主理人入職了上述的機構，要么是組合被機構收編，主理人交出了管轄權。

所以，這些大V組合也就變得跟機構投顧越來越趨同。

關於买方投顧的未來，也許有多種路徑。

我想了三個方案，一個是將那些擁有投顧牌照的機構，單獨成立投顧公司，獨立結算和考核，與代銷業務徹底割裂开。

二是將投顧牌照發給符合條件的個人或者公司，他們原本就跟代銷業務毫無關系。

前提是需要嚴格審核，確保資金安全。

三是由官方組建一個基金投顧平台，所有符合條件的個人或者公司都可以在上面开展投顧業務，因爲按照美國的經驗，每位投顧能夠服務的客戶其實並不算多。

服務太多的客戶勢必會影響服務的質量。

高淨值客戶全程陪伴，長尾客戶交給智能投顧，這能減輕投顧機構的人力成本。

最後，投顧並不是只有“投”和“顧”兩點而已，它包含了方方面面的內容，我們以一張圖作爲結尾：

（資料來源：嘉信理財，Raymond James，Kitces，中金公司研究部）

從圖中可以看到，美國投顧服務模式多樣化，產業鏈高度分工細化，這一點也許才是我們投顧未來真正的奮鬥方向。

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