2018年俄羅斯世界杯，法國隊鬥志昂揚。距離他們上一次奪冠已經過去了20年。4：3險勝阿根廷，2：0战勝烏拉圭，1：0贏得和比利時的半決賽，高盧雄雞一路高歌，挺進了決賽。

球迷們慌了，贊助商耐克也慌了。他們只顧着高興，忘了定制法國奪冠隊服。而此時距離決賽已經不到24小時。

此事非同小可。耐克毫不猶豫地想到了遠在中國的供應商。這么短的時間內，全世界也只有那個地方可以解決這個棘手難題。

設計、打樣、選料、生產……

不到16個小時，幾萬件高品質的法國奪冠球迷服，從上海乘坐專機來到了俄羅斯的世界杯球場和法國本土，正好趕上法國隊奪冠的時間。中國供應商完成了這個看似不可能完成的奇跡。

創造奇跡的，正是申洲國際。

從1997年馬建榮接手申洲織造到今天，已經過了26年。這是中國不斷走向开放的26年，也是中國制造業不斷發展的26年。

從這個角度來說，申洲國際和時代浪潮相互簇擁、相互成就：時代推動它發展，它又推動時代浪潮向前奔湧。

馬建榮和申洲國際，不僅是“借潮者”，更是“馭潮者”。憑借着平均每年近10億元的設備投資，申洲國際和耐克、阿迪達斯等知名運動品牌合作建立了服裝設計中心。同時，申洲國際還沿着產業鏈上溯，夯實面料生產和研發的能力。

馬建榮將衆人眼中的“富士康”，打造成了服裝代工領域的“台積電”。

“我和父親都是13歲就开始打工，連普通話都說不標准。很多人說申洲的成功是運氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個字——誠信。”

何爲“誠信”？

總是能用超越客戶想象的節奏、質量做到完美交付，就是最大的誠信。

被譽爲“世界工廠”的中國制造業，幾乎制造了全世界。這是馬建榮們，用20年、30年、40年，一針一线縫出來的誠信和實力，也建立了最難以被取代的競爭壁壘和護城河。申洲國際能成爲服裝代工行業的“紅海之王”，自是在這一領域的專注和長期主義的支撐。

這恰是現階段中國企業最需要的精神力量和信念。

燒掉，全部燒掉

馬建榮來自紡織世家，他的父親馬寶興來自紡織重鎮——浙江紹興柯橋。

馬建榮小時候不愛學習。13歲那年，他直接向母親攤牌：“只要不讀書，幹什么都行”。母親只好將他送到父親所在的紡織廠，讓他做一名學徒。

不到3個月，馬建榮就學會了紡織的全部流程，之後的十余年間，一路從學徒升遷至小組長、車間主任，20歲出頭時，馬建榮就已經是紡織業的小半個“專家”了。

1980年代末期，剛剛獨立建區的寧波北侖區政府爲了解決就業問題，和澳大利亞僑胞、上海紡織二十廠等合資籌建寧波申洲織造有限公司，邀請當時在上海紡織二十廠擔任副廠長的馬寶興就職管理層。

馬寶興受邀成爲申洲織造的副總經理，馬建榮也進入了申洲織造。

那是個“下海潮”的時代。江浙地區很多紡織工辭去工作，自己經商。從紡織廠辭職出來，“半工半商”开辦家庭紡織作坊的人尤其多。從某種意義上來講，紡織作坊確實能夠緩解就業壓力，但是紡織作坊勢必會面臨與這些大紡織廠搶生意的局面，導致申洲織造有限公司債務累累。

擺在馬寶興父子倆面前有兩個重要問題：資金、人才。解決了，就解決了申洲織造活下去的問題。

針對前者，他們錨定了品質要求高、面料用料少的日本嬰兒成衣代工業務，跳出低端服裝市場競爭。父子倆對客戶只提出了一個要求：訂單量可以不大，但是希望能提前拿到信用證。有了這些信用證，申洲就有望獲得銀行貸款，走出資金困境。

針對人才，他們一邊從上海引進紡織技術人員，一邊積極吸納寧波大學的委培生。

漸漸地，“申洲織造”在當地的名氣越來越大，很快就接到一單價值300萬元的童裝訂單。

馬建榮回憶，1992年3月份，申洲織造剛剛开始盈利，他被對方請去吸煙室喝茶。但煙還沒抽完，日本客戶方面的一個部長就走了進來，很禮貌地詢問：“爲什么我們收到的這批次衣服衝一下水，顏色就會褪下來？”馬建榮頓時就蒙了，緊張得煙也不抽，飯也不喫，只想盡快回國解決問題。

經過馬寶興和馬建榮的調查，出現質量問題的原因是有員工爲了節約成本，在染色劑中少加了一種化學物質。

當時申洲的資產規模只有200萬元不到，而這筆訂單就價值300萬元，如果賠償就意味着企業面臨倒閉的風險。

這個時候，“申洲織造”內部也出現的分歧。有些人認爲，童裝是甲方親手過目的，他們沒有發現問題，那自然怪不得別人。馬寶興發話了：“企業的信譽是金錢不能衡量的，沒有錢我們可以再想辦法，如果沒有了信譽，公司也就徹底完了。”

這句話如當頭棒喝，馬建榮及整個申洲織造上下，至今記憶猶新。

最終，馬建榮聯系客戶把產品退回了國內。同時，他當着全廠工人的面將這批貨物付之一炬。

“說不心疼是假的，畢竟這是幾百萬元的生意，但我們不得不這么做。”

每憶及此，馬建榮都對當時的決定既慶幸，又惋惜。

某種意義上說，燒掉這批衣服，馬建榮也燒掉申洲的一個舊時代，燒出了一個新時代。

快時尚發動機

時間來到1997年，好快。

1997年，堅持“品質第一”的申洲，在日本市場已經小有名氣。一天，馬建榮在上海碼頭候船准備返回寧波的時候，接到了公司業務部部長的電話，有一張大訂單需要他決策——一個月內交付30萬件絨衫、5萬套睡衣以及3萬件短袖，質量要求不低。

電話裏，那位部長很是猶豫，數量如此巨大、時間如此緊迫的訂單實屬罕見，會不會是騙子？

馬建榮決定先與客戶見面，趕到寧波已是傍晚6點30分，他匆匆來到客戶下榻的中信國際大酒店拜訪。交流之中，他發現，其實這位客戶同樣對申洲的生產能力有所懷疑，正計劃第二天回上海繼續尋找合適的工廠。

幾年來跟着父親一起創業的馬建榮已經具備商人特有的敏銳性，他預感到這是申洲難得的機遇，於是果斷邀請客戶去北侖的工廠實地看一看。

次日凌晨五點，天剛蒙蒙亮，馬建榮就已等候在了酒店外。一個半小時的路程後，他載着這位客人看到了申洲這家當時建設最完備的制衣工廠，也在冥冥之中將申洲帶入一個全新的賽場。

原來，那張大訂單，來自於全球名聲漸起的服裝品牌優衣庫。

1993年，柳井正來到中國，與代工廠老板談人生觀、價值觀，100個人裏有99個人不會理他。“當年那100個人裏，只有一個人認爲柳井正不是精神病，就是馬建榮”。

他看到了柳井正以及優衣庫背後的快時尚玩法，對代工企業來說，將會是天翻地覆的改變。

回到現實，剛剛從父親手裏接過申洲織造掌門人的馬建榮判斷，從數量上看，那筆訂單是當時申洲兩個月的產能；從質量要求上看，申洲部分設備離達到產品要求還有30年的差距。

另一個不得不面對的事實是，1997年，亞洲金融危機爆發，東南亞各國都遭受了不同程度的打擊，連累着國內的各行業也受到不同程度的波及。紡織產品作爲相對比較依賴外貿的行業，受到的波及自然也比較大。

怎么辦？

馬建榮毅然地接下了這個燙手山芋。憑借對發展的渴望，申洲不但在28天內按質量要求完成了這個任務，而且，馬建榮還聯系到了一家能夠及時發貨的船運公司，幫優衣庫省下了15萬美金的空運費。

這張訂單成爲敲門磚，不久之後，優衣庫再次聯系了馬建榮，這一次，他們要下的是長期供應合同。

不過，喜悅還沒來得及消化，優衣庫入駐審核的技術團隊就給馬建榮潑了一盆冷水。考查的第一天，審核人員列出了整整一百條整改意見。這些意見不僅僅針對申洲現有的紡織技術工藝、設備、材料，甚至還涉及員工宿舍、洗手間等員工關懷的軟環境。

一張清單，讓馬建榮更加深刻地意識到了當下的申洲與世界一线企業之間的差距。他本以爲，能讓瀕臨絕境的申洲走到這個台階已經是碩果累累，可拿起放大鏡看才知道，要想成爲真正頂尖的企業，任重而道遠。

回憶當年的整改過程，馬建榮仍心潮澎湃：“我非常感激能遇到優衣庫，是他們爲我們帶來了更具國際化的視野，驅使我們趕上中國加速开放的浪潮，爲直面全球市場競爭做了充分准備。”

優衣庫爲申洲織造不僅帶來了訂單，更帶來了國際最新的企業管理和質量管理體系。在之後的十多年間，馬建榮又陸續拿下了阿迪達斯、耐克、彪馬等國際知名品牌的代工訂單，一度被稱爲“服裝界富士康”，在服裝界的地位幾乎可以跟富士康在手機代工領域的地位媲美。

逆勢而爲

順勢而起，逆勢而爲。

1997年，金融危機到來之前，申洲賺到了3 000萬元淨利潤，馬建榮一股腦把全部的錢用來建了一個污水處理廠，這在當時所有人的眼裏就是一個笑話。

在絕大多數人看來，馬建榮的做法有點傻，尤其是在整個行業不景氣的時候。但這恰恰反映出馬建榮的智慧與遠見。

處理好污水排放問題，讓“申洲織造”得到了當地政府和群衆的認可，確保了“申洲織造”在之後擴大生產時不會遭遇抵觸。而在行業不景氣、原本就沒有多少生意的時候，公司來解決這個問題，既可以避免訂單的堆積，又可以低價买到國外先進的污水處理系統。

可以說，馬建榮改造污水處理系統這件事，已經找不到比當時更合適的時機了。

不過，污水廠這件事情，要在很多年後才會證實馬建榮的遠見，眼下剛剛拿到帥印的他有更棘手的事情：需要說服整個董事會。

第一，他堅決在1998年度不分紅，要把公司所有的利潤都用來購买新設備。第二，他要打通國際渠道，讓申洲國際的主力市場，從國內市場轉向國外市場。

然而在這兩點上，大家遲遲不能達成統一。

不少人認爲，此時正遭遇金融危機，最應該做的是減少內耗，幫助公司平穩度過這場危機。這種意見佔董事會的絕大多數。

但馬建榮卻並不這么認爲。他認爲遭受這場金融危機的主要是東南亞各國，與我國關系不大。國內一些倒閉的，也多是些外貿比例比較大的企業、工廠。申洲織造先前一直主打浙江本地，其次是與其他省份的交易往來，自然不會受到這場危機的影響。

此時收縮產業，反而會錯過這個擴張的最好機會。現在這些擁有外貿渠道的工廠紛紛倒閉，买下這些外貿工廠，不但能夠擴張產業，還能夠順勢將對方的外貿渠道买回來。

還有比現在更好的時機嗎？

最終他一意孤行，公司买下了多條國際先進生產线、以及外貿渠道。

結果機器引進後，由於客戶對申洲生產的新型面料信心不足，沒有人下訂單，導致企業陷入財務危機，一度面臨倒閉。

從1997年开始，便陸續有股東宣布撤資退出。到了2004年，隨着幾個大股東都把股份賣給馬建榮，“申洲織造”幾乎要成爲馬建榮一家的家族企業。

從此之後，再也沒有人能夠阻止馬建榮的決定。

苦熬兩年之後，這種新型面料成爲公司最大的主打產品。由於設備先進，申洲的印染准確度能達到99%，同行最高只能達到70%，光減少次品每年就能節省六千萬元。2005年，在馬建榮的主持下，“申洲織造”與耐克、阿迪達斯等國際品牌接軌，承接這些大品牌的衣服制造。外貿比重，一度佔到了“申洲織造”總產量的80%以上。

一件件賣衣服還是一次性賣所有衣服？

創業像織衣，同一根线頭开始，可以織出完全不同的衣服。

申洲和優衣庫成爲長期合作夥伴後，優衣庫成爲日本最大的服裝零售商；2005年，申洲國際登陸資本市場，在港股上市。申洲和耐克、阿迪達斯等運動品牌先後合作時，正趕上了北京奧運會之前的運動服裝風口。

一起看起來都很好。

但是，只有真正地深入申洲，深入馬建榮的內心，才能看到真相——申洲年復一年的設備投資、技術投資，掌握的核心技術，才讓這些國際品牌不得不與之合作；馬建榮對紡織行業，對中國制造的信心，讓他可以用長期主義的战略眼光和定力，堅守在這個行業。

要知道，在寧波的服裝行業，雅戈爾和杉杉，遠比申洲成名得早，有名得多。當馬建榮剛剛接手申洲時，雅戈爾的董事長李如成就已經开始投資寧波商業銀行、中信證券等項目，杉杉股份更是成爲營收超過10億元的上市公司。

李如成說，“我做了30多年服裝，利潤都是一點一點積累起來的。但投資就是不一樣，一下子就能賺制造業30年的錢！”

近些年來，雅戈爾拿地花的錢，比申洲拿來买設備的錢還多。

而杉杉股份的創始人鄭永剛更是在一次採訪中坦言，“光做中國服裝業老大，是一件挺土的事。”爲了不“光做服裝業老大”，鄭永剛帶着杉杉大規模投資鋰電和稀土等業務，最終在2020年割棄了杉杉服裝品牌。

馬建榮也曾動搖過。“過去企業一直是政府的‘寶貝兒子’，但是2008年开始感覺到政府對我們這種勞動密集型企業不再歡迎。”2008年上半年，馬建榮一度以爲企業要完蛋了，在中國搞紡織業沒有希望。他甚至开始考慮把企業賣掉，去收購造船廠或者建五星級賓館。

“有人認爲寧波已經進入工業化後期，紡織業是落後產能、淘汰產業，人多、污染也多，最好不要在寧波搞了，我當時心情非常苦悶。”

帶着這種苦悶的心情，馬建榮在中國的西部地區和東南亞進行了考察，最終他得出了一個結論，“中國紡織業的制造優勢20年內還沒有一個國家能趕上。”

於是他心無旁騖，再次踏上徵途。

如今，時移世易，物是人非，鄭永剛已經去世，杉杉和服裝業再無瓜葛。李如成則後悔地表示，“房地產的黃金時代已經過去了，金融投資的風險很大，而服裝是可以一直做下去的產業，靠賣衣服一件件賺來的錢更穩健、更長久”。

事實證明，馬建榮是對的。中國的紡織行業在2015年達到出口額頂峰，年紡織品出口份額佔全球的37.8%，成衣出口份額佔到了39.5%，同時承擔了全球70%的合成纖維生產。

2015年之後，中國有剝離低端環節的趨勢，成衣出口份額下降，但高附加值產品比例也在迅速提升。

在技術和設備的助推下，申洲國際成功獲得了耐克的優先供應權，業務能力也趁勢上了一個新台階。其營收從2005年上市之初的24.8億元，一路漲到了2020年的230億元，年均復合增長率超過了16%。

一件件賣衣服，一樣可以成爲“紅海之王”。

從“富士康”到“台積電”

在公衆眼裏，紡織品是低端制造業。

2010年前後，在環保壓力、產業轉移等因素的影響下，服裝行業的很多工廠出現了利潤下降的情況，很多小廠關停。而申洲國際之所以沒有受到影響，反而和幾大國際品牌關系更爲密切，則要得益於申洲國際在產業鏈上下遊的發展。

早在1997年馬建榮初掌申洲之時，他就決心跳出低端代工，讓工廠擁有設計能力，從OEM（原始設備制造商）轉爲ODM（原始設計制造商）。

到了2005年开始轉型運動服裝代工後，馬建榮的堅持收到了回報。上市時，申洲國際融到的9億港元全部用於設備升級改造，其中有1/4用於升級運動服裝面料的研發技術，還擴建了一所6 000平方米的面料實驗室。

2006年，申洲國際籌建的NIKE專用工廠與“申洲國際耐克設計开發中心”正式投入使用，並成功通過耐克、阿迪達斯和彪馬3家知名運動品牌商面料檢測許可。同時申洲國際和耐克及阿迪達斯合作的服裝設計中心也投入運作。

在申洲國際的廠區內，品牌設計師提出的修改意見，幾小時就能修改完成，大大縮短了產品的前導時間和新品投放市場的周期。

2012年，耐克找到自己在中國台灣的老搭檔豐泰，希望將拳頭技術Flyknit飛线鞋面進行量產。豐泰买來了150台編織機試了試，但喫不准Flyknit的市場前景，考慮到連耐克自己對Flyknit的市場化也有疑慮，就放棄了這筆訂單。

由於Flyknit這類面料技術需要專用設備，制成品也只能爲Nike的產品專用，對於代工廠來說，一旦產品在市場表現不好，意味着代工廠大部分設備投資都將打水漂，風險極大。

豐泰的退出讓申洲國際趁機撿漏，大筆投入了近7億元人民幣，陸續購入2 000台設備，拿下了全部訂單。

像耐克的Flyknit、Dry-fit，優衣庫的HEATTECH、AIRism這樣的特殊面料，都需要專門的生產线，這也成爲申洲國際的競爭壁壘。更重要的是，申洲國際還參與了其中一些特殊面料的研發，幫助服裝品牌實現了從面料研發，服裝設計到成衣制造的全流程。

僅在2022年，申洲國際申請的專利數就達到102項，迄今累計申請專利767項，开發專利面料1 250個，與客戶聯合开發達800個。

借助技術優勢，申洲國際成功讓自己從“富士康”變成了“台積電”，變成了一家從技術上影響甚至主導行業、深度參與產品研發和技術進步的企業。

今天，在北侖區新碶街道的申洲國際寧波基地，面料研發、織布、染整、印繡花、剪裁縫制等廠區次第分布，在數字化工廠控制倉的統一調度下，各廠區實現高效協作。在海外廠區，生產流程並無二致。

馬建榮說：“這是申洲國際的核心競爭力之一。”供應鏈各個工序環節建設在同一工業園區，在物理層面實現“無縫對接”，不僅減少了配貨時間，也提升了面料使用率和產品良品率，降低了生產成本。

他給公司立下了一條規矩，每年淨利潤的一半要用來技術改造，這在許多技術密集型企業中也是少見的。“如果我們現在就選擇停止，不出三年，申洲這個企業就會被同行趕上，被時代拋棄。所以我們的目標就是天天創新，永不止步。”

借助先進的技術、出色的管理能力以及打通全產業鏈的能力，申洲國際的人均效率遠高於其他國家的制衣龍頭企業。申洲國際通過一體化生產，可以將最短的交期壓縮到15天內，而在其他的制衣廠，要完成這樣的流程，最少需要2個月。

如果富士康生產自己的品牌手機，台積電推出自己的品牌終端，他們能不能成爲三星、華爲？

馬建榮雖然放棄了轉投房地產的打算，但沒有放棄擴大申洲國際業務邊界。終於，他在2010年創辦出“馬威”自主服裝品牌。

奉行簡潔、現代和體現嶄新生活方式的設計理念，馬威廣告中闡明以優質面料、合體裁剪、舒適穿着爲目標，全力打造屬於中國人自己的休闲服飾品牌。

廣告很容易讓人聯想到優衣庫，坊間也把馬威作爲優衣庫的平替，收獲了一衆粉絲。

有申洲國際做背後支撐，馬威的發展不可謂不快。從2011年8月，第一家門店在寧波世紀東方店开業以來，馬威逐步從寧波走向全國，在浙江、上海、江蘇、安徽、湖南等省份都有門店布局，截至2018年7月，馬威已經有門店近90家。

2016年9月1日，申洲國際發布公告：公司於2016年8月26日與網易香港訂立一份購股協議。公司同意向網易香港出售4 900股馬威普通股，相當於馬威已發行股份的49%。出售事項於2016年9月1日完成。

等於創辦6年，馬建榮幾乎賣掉了馬威一半的股份。爲什么？

馬威推出市場後，馬建榮沒有看到自主品牌帶給自己增量效應，反而因爲勞動力成本的提高，導致“申洲織造”漸漸失去國際代工的競爭力。到了2012年，“申洲織造”甚至還出現了停滯不前的情況。

這時候馬建榮突然意識到，“申洲織造”是靠紡織起家的，現在的主要產業是紡織，爲什么要舍近求遠去搞自主品牌呢？

幡然悔悟的馬建榮，決定順應市場潮流，在東南亞創辦自己的工廠。

2013年，申洲國際在越南西寧省設立面料生產企業，之後又增加了成衣生產業務；2015年，申洲國際又在越南胡志明市設立成衣和鞋面生產企業；2019年，申洲國際再次在柬埔寨成立成衣工廠。

馬建榮說：“我們去境外辦廠，目的並不是要把落後的生產輸送到這些發展中國家去，而應該本着奧運精神，去做第一名，去帶動當地的生產和消費，要將最先進的技術最漂亮的廠房建到這些國家，去幫助他們進步和發展。企業家需要具備這樣的意識和遠見去辦廠，如果僅僅是爲了貪圖廉價的用工，我勸大家千萬不要將工廠辦到境外去。”

每一次海外設廠，申洲國際都將國內基地的先進設備和成熟的縱向一體化生產模式復制到當地，並先後派遣近2 000名技術、管理人才前往駐廠，推動當地紡織服裝產業提升。在“一帶一路”沿线國家，申洲國際的總投資已達14.5億美元。

目前，申洲國際平均每天生產約200萬件成衣，其中寧波工廠85萬件、安徽工廠35萬件、海外工廠80萬件。

實際上，馬威作爲自主品牌，並非申洲國際核心業務，出售事項標志着馬建榮逐步減持馬威股權計劃的第一步。到了2019年，馬建榮已經徹底放棄“馬威”品牌以及相關的自營店，反而進一步擴大東南亞面料的生產。

效果是顯而易見的，2019年光是越南德利面料基地產量，就已經佔到“申洲織造”總面料產量的一半。

生產面子，更要有面子

在申洲國際的總部大樓裏，寫了這樣一句話：體面勞動，尊嚴生活。

2020年初，新冠疫情暴發時，馬建榮一連好幾天焦慮得睡不着，面臨非常大的壓力。在接受採訪時，他曾說：一手抓防疫，一手抓復工，兩手都要硬，尤其，防疫是重中之重。申洲不僅是全體員工避風的港灣，更是每位員工的家。

在馬建榮看來，申洲最大的資產是員工，作爲一家勞動密集型企業，更應該爲員工提供舒適的工作環境。每年，申洲投入改善員工生活環境的資金都高達數億元。

馬建榮說：我始終認爲，一名員工如果能在一家公司裏面做一輩子，這是老板最大的福氣。

衆所周知，服裝紡織行業是人員流動率最高的行業之一，但是申洲的人員流動率卻持續降低，從2015年的4.7%下降至2020年的3.04%。疫情正面衝擊制造業之時，申洲國際依舊給近9萬名員工照常發放了工資。

近十年，申洲國際平均每年員工工資漲幅可以達到10%至13%。

這些數字，足以突破人們對於傳統服裝代工廠“廉價勞動”的刻板印象。

在紀錄片《穿衣革命》裏，申洲國際的工人只需掃一下二維碼，就能讓AGV智能機器人將面料准確地送到鋪布機旁。20台AGV可以節省40個搬運工，還能將准確率提高至100%。

2016年，馬建榮斥資1億元修建了浙東地區規模最大的企業內部廚房配送中心，每天，從這裏生產的飯菜，要配送到全公司16個食堂，保證員工能人人能喫上熱騰騰的飯菜。

與優衣庫的牽手曾讓馬建榮見識到一家國際化的企業精細化管理水平，而新世紀初乘上中國加入WTO的東風、參與歐美市場博弈，則讓他更真切地感受到可持續發展能力對於一家企業的重要性。除了人員穩定率，可持續發展能力還包括環境治理、節能減排等多維度的指標考量。

正是這一點，讓馬建榮在面對“悶聲發大財”還是“直面市場打量”時，頂住壓力選擇了上市之路——在他看來，全球化、專業化、規範化是一家優秀的公司站上時代大舞台時，不可或缺的通行證，資本市場會是申洲最好的“正身明鏡”。

上市後，每年的年度報告中，環境、社會及管治內容都是申洲着墨的重點。2020年的回顧中顯示，當年，申洲國際輕度污染的染色用水利用率約30%，煙塵排放量同比下降15.75%，通過推動“去煤化”項目，實現了所有成衣工廠全面告別用煤時代。

誰是下一個申洲？

遠見，是馬建榮身上最大的閃光點。

回顧馬建榮一步步成爲馭潮者，有三個核心要素：

1.規模即壁壘。

乘着優衣庫的東風，申洲國際完成了原始的管理升級。而在隨後的技術升級迭代中，公司又從中國第一大針織服裝出口商，進軍到技術性和價值更高的運動鞋服市場，逐步拿下了耐克、阿迪達斯、彪馬等頭部品牌。規模讓申洲國際對上下遊都有了一定的話語權，甚至可以左右原材料和成品的成本和最終售價。

2.賽道即機會。

服裝行業有3個大市場：快時尚、運動鞋服和奢侈品。對於代工廠來說，制造工藝、快速周轉、訂單規模組成了一個不可能的三角。選擇在哪個市場做代工，往往決定了一家公司的命運。申洲國際同時踩到了快時尚和運動鞋服市場的崛起。

3.價值是核心。

一件衣服從原材料到成衣，有一套由紡紗-坯布-面料-成衣這幾個階段組成的鏈條。優衣庫創始人柳井正在其自傳《一勝九敗》裏，就曾描述過早期搖粒絨衫的生產鏈條：原料來自日本供應商東麗，接着在印度尼西亞紡成絲，最後在中國完成紡織、染色和縫制。

在這個過程中，申洲國際和優衣庫無意間分享了彼此的成長紅利。此後，優衣庫又陸續推出了HEATTECH、AIRism等面料技術，背後幾乎都有申洲國際的身影。靠着面料“黑科技+低價基本款”這個公式，僞裝成快時尚的優衣庫一路火了二十年。

除了面料研發上的優勢，申洲國際的另一張王牌是“一體化生產”，即將從面料生產到成衣制造的環節都攥在自己手裏，能夠協同管理生產全流程、靈活地安排生產。按照行業慣例，從接單到產品上架往往需要三個月，但申洲國際的平均交貨周期僅爲45天，備料充足的情況下最快可15天交付。

中國制造可能已經擺脫了粗制濫造的標籤，但它的自我革命也許才剛剛开始。我們需要一個舉國之力堆出來的芯片，也需要一萬個從各個行業草根錘煉出來的申洲國際。

本文作者可以追加內容哦 !