文丨古月

出品丨消費最前线（xiaofeizqx）

繼喜茶、樂樂茶、虎頭局等品牌开放加盟後，又一行業頭部品牌正式“投”入加盟商的懷抱。

近日，海倫司小酒館在其官方微信發布了“嗨啤合夥人計劃”，稱合夥人門店由海倫司統一管理，只要在中國大陸、中國香港、越南、新加坡、日本、泰國、馬來西亞等地區开店均可提交申請。而這意味着海倫司由全直營進一步向加盟模式轉變，徐炳忠終究還是向現實放低了姿態。

徐炳忠對直營“情有獨鐘”。海倫司在招股書中稱，通過直營酒館運營，能對產品、運營、服務、供應鏈及人才培養有更強的控制和監督，有效提升酒館的經營效率和盈利能力，實現快速、高質量的擴張。也正是在標准化的直營模式助推下，海倫司2018年以來門店數量保持着高速增長，很快便成爲小酒館市場的龍頭企業。

在徐炳忠對直營模式的堅持之下，其實潛藏着的是對酒館連鎖化發展的野心，在國內酒館行業集中度較低的情況，連鎖品牌的壯大或將改變當前極度分散的狀態，收割更多的市場。

加盟，只能解眼前之憂。

熬過疫情，未必是春天

2022年的財報，充分暴露了海倫司極速擴張後的隱患，也讓這一中國“小酒館第一股”頭上的光環漸漸消散。

財報顯示，2022年，海倫司收入爲15.59億元，同比減少15.05%，年內虧損高達16.01億元，2021年同期爲2.3億元，調整後的淨利潤直接從2021年的1.11億元，變爲淨虧損2.45億元，近乎虧掉了前4年淨利潤之和的88%。爲了減少虧損，海倫司只能選擇閉店，2022年關閉了194家酒館，約爲2021年關閉門店數的9.24倍，平均每周有3-4家門店關閉。

疫情毫無疑問是首因，受不定時封控的影響，去年海倫司僅有1/4的門店正常營業，即使是營業了，門店營收也明顯下滑。根據財報，海倫司單個直營酒館日均銷售額由2020年的1.09萬元，降至2022年上半年的7200元。

好在如今消費復蘇，线下娛樂活動重新活躍，這使得海倫司的境遇有所改善。最直觀的就是店面日均銷售額，2023年第一季度，海倫司單個酒館的日均營業額約爲9000元，較2022年第一季度增長21%，已經接近2021年的9200元。但是，少了疫情的壓力，海倫司真的能從虧損的泥淖走出、重新恢復高速增長嗎？

樂觀之下，隱憂衆多。

其一，門店數量的下滑還能支持海倫司營收的高速增長嗎？翻看海倫司2018年至2021年業績，在門店規模快速擴大的時間裏，公司營收從1.15億元增長至18.36億元，年均復合增長率高達151.9%。而經歷了去年的大規模閉店，海倫司離當初徐炳忠定下的2200家的目標越來越遠，截至3月19日，公司的酒館數量爲749家，數量仍在進一步下滑。

其二，在重投入模式經營成本極高的情況下，單店銷售收入能否穩定地增長，以攤薄成本？對海倫司而言，放棄大規模擴張，選擇精耕細作，最大化挖掘單店的收益空間，或許是最有效的方法，可是此時开放加盟，爲海倫司的精細化運營增添了風險。一旦开放加盟，加盟門店縱使是標准化運作，也未必能保證銷售與直營店同等。

去年海倫司其實已經嘗試選出一批門店轉向加盟，即以特許合作的方式开店，截至2023年3月19日，海倫司有126家特許合作酒館。而2022年，這些“加盟店”爲公司帶來了0.11億元的收入，營收佔比只有0.7%。

拋开自身經營，海倫司處在當下消費復蘇的大環境下，卻未必能喫到消費復蘇的紅利。基於當前的消費現象，一種新型的“消費降級”正在成爲消費復蘇的主流，簡單來講，就是既要品質又要平價的“高性價比”。而海倫司的性價比停留在低價的層面，以低價換流量，這可能會抑制消費者復購，進而影響門店的營收增長。

如果營收沒有想象力，海倫司又如何勸說加盟商？

在下沉市場“搶奪”加盟商

直營還是加盟？對餐飲品牌尤其是在新消費熱潮中湧現的新晉品牌而言，是一個兩難的選擇。選擇直營，必然要承擔大規模擴張帶來的成本壓力，選擇加盟，則要面對品控不力可能給品牌帶來的損害。

不過對海倫司而言，當前开放加盟的影響利大於弊。

去年龐大的虧損加劇了海倫司的財務壓力，使其很難在今年年末完成2200家門店的目標，而通過加盟制，由加盟商承擔前期投入和運營成本，海倫司只需做好標准化工作，如此擴張的速度將更快。而且，海倫司不單單想成爲小酒館品牌，它已經在自營酒水的品牌和供應鏈深入探索，成本壓力得到緩解，公司才能有更多的資金和精力去做。

根據官網信息，目前海倫司开放了3種門店類型供加盟，分別爲80-120平米、180-200平米和240-260平米。

以180-200平米的店型爲例，合夥人需要繳納的裝修裝飾費、設備及桌椅費、保證金和品牌合作費總共在100萬元左右。在門店毛利（門店收入扣減產品成本）達到一定水平之前，品牌公司會將門店毛利100%返還給合夥人。只有當門店毛利超過一定水平時，品牌公司才會對超出的部分進行分成。

其實在全面开放加盟之前，海倫司就已通過以特許合作的方式變相地實行加盟制。年報提及，要“集中力量並通過特許經營的合作模式調動社會優質資源，共同發展受影響更小的潛力市場”。所謂的“受影響更小的潛力市場”，指的自然是三线及以下的下沉市場，而這和其他新消費品牌的選擇不謀而合。

如喜茶在2022年11月對外宣布在一线城市收縮高端大店，轉而將精力放到了四川自貢、湖北十堰、江蘇連雲港這類三线及以下城市的拓展上；瑞幸咖啡提出“帶店加盟”策略，覆蓋了21個省和2個自治區的241個城市，大部分也位於三线及以下城市。

餐飲品牌集體往下沉市場進攻，這導致下沉市場上可以加盟的品牌衆多，或者說到了一種“泛濫”的程度。

根據中國餐飲行業加盟白皮書顯示，2018-2022年我國餐飲連鎖化率持續走高，從2018年的12%增長至2022年的19%，在餐飲連鎖門店地域分布中，一线、新一线、二线城市的門店數分布比例整體略有收縮的趨勢，三线、四线、五线城市的連鎖門店分布提升顯著，5年間，連鎖門店在三线和四线城市的分布分別提升了約1個百分點。

加盟品牌爆發式增多，加盟商卻有些不夠用了。在這種情況下，海倫司本來开放加盟的時間就相對較晚，而且相比其他品牌，海倫司的投入成本偏高，主打性價比的標籤又讓加盟商無法靠酒水提高營業利潤，這讓其在爭搶加盟商的競爭中並不佔優勢。

海倫司，中國的“格林王”？

以低價換流量，海倫司的打法，使得很多年輕人把其稱爲“酒吧界的蜜雪冰城”，或是“酒吧界的拼多多”。如今开放加盟，擴張的事交給加盟商，海倫司同樣可以像蜜雪冰城一樣去賺加盟商的錢，這和早前公司將供應鏈做大做強、賣酒賺錢的計劃一致，但是，海倫司想成爲的不是蜜雪冰城，而是格林王。

作爲英國最大的酒吧零售商和釀酒商，格林王經營着2730家酒吧、餐館和酒店生意，擁有200多年的歷史。2019年，長江實業集團發布公告稱，該公司的間接全資附屬公司 CK Noble（UK） Limited以27億英鎊（約252億港元）收購格林王全部已發行股本及將予發行股本。

格林王的獨特之處在於其酒吧、餐廳和酒店地處黃金地段，而格林王擁有大部分的永久業權或長期租賃權，這是李嘉誠斥巨資購买格林王的主要原因。當然不單單是地產價值，格林王的商業模式極富代表性，其三大收入來源—自營性門店，租賃、出租和授權式的酒館，釀酒廠—對應的三種業務相互配合、相互支撐，形成了一種既穩定且靈活的模式。

簡單來講，公司從租賃、出租或授權再加上釀酒廠獲得收益，去擴張自營性酒吧、餐廳，自營或特許經營性酒吧數量增多，則帶動釀酒廠的產品銷量。關鍵的是，格林王可以根據市場情況，調整自營和非自營的比例，行情好時，偏向靠自營性門店賺錢，行情不好時，偏向靠授權或出租賺錢。

租賃和特許經營式酒館對於格林王的營收貢獻並不高，但是憑借着不到10%的收入佔比，它卻貢獻了22.5%的營業利潤。而去年年中，海倫司开始向特許經營轉型，放棄了一些短期之內扶持不上來的門店，做了閉店處理，選擇另一批門店，也把它們換成了特許合作模式。

從這兩年海倫司的動作來看，它的一個方向是擴展品類，如第一家“海倫司越大排檔”，主打燒烤，而另一個方向則是把自有產品的優勢放大，試圖從酒館品牌向酒水品牌擴展。這和格林王依托自家釀酒廠經營酒吧的思路是類似的，只是，海倫司想成爲“格林王”的路途還太遙遠。

相比格林王，海倫司通過性價比構建的行業壁壘太過薄弱。一是缺乏王牌產品；無論是釀酒廠還是酒吧、餐廳，作爲核心產品的酒，至關重要，而格林王的王牌產品“斑點雞”艾爾啤酒，向來是英國以及英格蘭地區最暢銷的艾爾啤酒。海倫司的酒確實便宜，奶啤、果啤也頗受歡迎，可並非獨一無二，吸引不了消費者。

再者，海倫司的自有產品採取的是代工模式，其本身沒有釀酒廠，想要打造一個酒水品牌很難。

二是，缺乏充足的資金；憑借地產或授權，格林王很容易積累資金，用以开店擴張，而海倫司恰恰因爲過度擴張讓自己陷入了虧損陷阱。开放加盟，或許能給其帶來一筆加盟費，可僅靠加盟費很難持續性獲得資金，更核心的還是靠提高門店營收或自有產品供應來實現增長。

在國內酒吧賽道上，海倫司的社交故事也沒有原本受歡迎了，以社交爲賣點的酒館也接二連三地出現，跟海倫司搶奪年輕人的生意。

在英國，滲透生活的酒吧文化酝釀了英國高度成熟和集中的酒吧行業，我國距此還較遠，海倫司作爲近幾年崛起最快、最大的連鎖品牌，其連鎖化發展的野心固然可嘉，但終究得腳踏實地，循序漸進。

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