導語：在日本屢創傳奇的伊藤洋華堂，卻爲何折戟中國？

金梅 | 作者 礪石商業評論 | 出品

作爲胖東來的早期學習對象之一，伊藤洋華堂的零售管理方法，至今還影響着今天的胖東來。

從“免費茶水”、“三米規則”“、五米規則”與“小跑運動”，到場景化陳列等，以伊藤洋華堂“讓顧客每天來門店收獲感動”爲代表的日本零售，如同以家樂福、沃爾瑪爲代表的歐美零售一樣，給中國的零售業帶來了深遠的影響。

從街邊小店到零售巨頭，被譽爲“日本流通業之王”的伊滕洋華堂創始人伊藤雅俊，引領了日本零售業的創新與變革。作爲德魯克的好朋友，早在二十世紀七八十年代，伊藤雅俊就預言了日本的長期衰退。

然而，這個曾經在日本零售業叱吒風雲的巨頭，在中國市場上卻顯得步履蹣跚。經歷了开店熱潮之後，自2014年就火速轉入關店潮，如今在北京只剩下亞運村華堂一個“獨苗”。

曾經的伊藤俊雅如何締造了伊滕洋華堂教科書般的成功？華堂爲什么又會折戟中國？

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第一次流通革命

1920年，經歷了一战的日本，從战時的畸形繁榮轉變爲經濟危機，大量工廠倒閉工人失業。伴隨着文化交流的增加和城市化進程的加劇，日後被譽爲“日本流通業之王”的伊藤雅俊家族在東京台東區开設了一家名爲“羊華堂洋品店”的街邊雜貨店。

四年後伊藤雅俊（後文簡稱伊藤）出生了。直到1952年，“羊華堂洋品店”還是一個只有兩個人的小店。

1953年，隨着經濟的迅速發展和消費水平的不斷提高，日本從美國引進的第一個自助服務綜合超市——紀國屋店誕生，成爲日本高端購物的代表。

1955年，制造企業大生產催生了超市業務的繁榮，市場的主動權從賣方過渡到了买方手中。1957年，大榮超市問世。以其低廉的價格和便捷的購物，用此後短短十幾年時間，超越了老牌的三越公司，成爲日本零售業的霸主。

1958年，伊藤同父異母的哥哥去世後，他接管了這家小店，並雄心勃勃地准備順着時代的大潮大幹一場。

1960年，接觸了三十多年西洋物品的伊藤，終於踏上了美國的土地，並感受到前所未有的衝擊。“每個（美國）人看起來都很富有”，他說，“我特別注意到美國消費社會的龐大規模，以及使這一切成爲可能的分銷技術。我認爲隨着日本社會的發展，日本分銷制度會變得更像美國。”

回國之後的伊藤，开始逐步將雜貨店轉變爲一站式連鎖店，首創了“超市+百貨”的日式GMS模式，他還定期到美國“偷師學藝”。

伊藤知道，只有美國先進的成功經驗還不夠。

他在日本也踏上了探索之旅。他打开一個個普通人家的冰箱，審視着櫥櫃裏的每一樣物品。他甚至翻遍周邊的垃圾桶，來洞察消費者的日常需求，尋找消費者偏好，以及他們對產品的真實感受。這些寶貴的一手資料，讓伊藤准確地把握市場脈搏，也是一次對零售本質的深刻領悟。

战後復蘇期和經濟高度增長的“神武景氣”奔騰年代，遇上了翻垃圾桶的伊藤，幾乎沒有不爆發的道理。

伊藤洋華堂（下文簡稱華堂）的貨物一上架，便會被熱情的消費者搶購一空。華堂的銷售量每年都以30％-50％的速度攀升。20世紀70年代，華堂已成爲日本頂級零售商之一，並於1972年上市，公司發展如日中天。

華堂的成功，表面上看只是一站式超市購物的繁榮，但它孕育的卻是轟轟烈烈的“日本第一次流通革命”。20世紀50~70年代，計算機的使用降低了經營成本，低溫配送系統完成解決後，生鮮食品流通革命开始，日本的流通方式悄然發生變化。

但伊藤說“因自己懦弱和焦慮的本性”，他還是充滿了危機感。

他說“顧客不會主動來找我們，供應商不會主動賣給我們，銀行不會主動貸款給我們”，企業要想長遠發展，就必須主動出擊，不能坐等顧客上門。努力營造與各方的“信賴”關系，不惜一切維護信譽，成了伊藤的經營信條。

1973年，華堂的一名高管鈴木敏文在訪問美國期間發現了一家7-11便利店。華堂和美國南方公司籤訂區域性合作條約，催生出了此後在亞洲聲名顯赫的7-11。這一次合作也讓近30年後美國南方公司倒閉的時候，華堂反客爲主成爲7-11的最大股東。

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第二次流通革命

70年代中期，第一次石油危機引發了二战後最嚴重的經濟問題，日本的工業生產下降了20%以上。劇烈的通脹加之各地商業競爭加劇，增加營業點或擴大商店規模門檻越來越高，80年代初，華堂的銷售額爲6239億日元，增長變得越來越難。

寒冬之中，發展的重擔壓在了伊藤的肩膀上。

伊藤再次帶領團隊，在貨架、倉庫、物流車、垃圾桶开始了細致的“探索”……

從高速發展向高質量發展轉變，這是伊藤交給時代的答卷。他決定通過降低成本費用，來提升利潤。減少進貨量、滯銷商品停止進貨、減少進貨環節、節約進貨時間等一系列操作，讓公司的經營成本大幅降低。

面對每年採購的60多萬種商品，如何有效管理海量庫存和識別滯銷品呢？

1982年，華堂成立了業務改善委員會，通過業務改革委員會會議、店長會議、綜合管理者會議、集團方針說明會議等，形成了一個完整、有效的組織管理體系和信息共享機制，提升了存貨管理能力、排除了滯銷商品。

但怎么確定產品是否滯銷呢？

華堂經過店長會議討論，一個品種一個品種地制定統一的滯銷標准，從而將庫存精准到單品，也能根據銷售差異精准認知不同產品的庫存水平。從1982年3月到1984年秋天，兩年半時間內，華堂的店鋪內竟然做到了沒有滯銷品！

之所以能如此迅速地見效，與華堂的存貨管理績效機制也密不可分。1982年春天，華堂發現供應商只有40%能按照他們的要求（按制定日期、商品、數量）交貨，於是公司开始建立進貨管理體制，如果延誤則繳納罰金。

解決了供應商的問題，華堂發現在配送階段存在的問題依然明顯。1984年，爲了解決這一問題，華堂开始探索共同配送的可能性。他們在日本的千葉縣額船橋店、茨城縣的古河店开始嘗試日後讓華堂引以爲傲的“窗口批發制度”，即讓供貨商將貨品送到公司指定的批發商，再由他們集中配送到華堂。

出人意料的是，這個偉大的構想卻完全以失敗告終。因爲，供貨商都認爲，這裏面的好處一定是被華堂拿走了，並非互利共贏的。在總結了失敗的教訓後，1985年12月，華堂在39個店鋪的加工食品領域運行“窗口批發制度”。它們這一次跟供應商提前達成了共識，所以進展順利，此後服裝、日雜領域的配送也自然地开始採用“窗口批發制度”。

面對海量的配送任務，如何確保每一件商品准時、准確地送達店鋪？

面對堆積如山的商品，華堂根據“最小物流波動原則”構建了一種新的配送策略——“藍色配送”和“紅色配送”。

加工食品、西服、女裝、內衣和日用雜貨，有着相似的儲存要求和顧客購买時間，組合在一起配送，被稱爲“藍色配送”，能確保新鮮度和品質。服飾、童裝、裝飾材料、日用品、家電和文具等商品，顧客需求多樣，組合爲“紅色配送”，可以靈活調整應對變化。

將兩種配送一種安排在上午，另一種安排在下午，無論是公司自有的物流中心還是共同配送的都要遵守這個規則，確保店鋪在同一時段處理的是同類型商品。隨着現代技術的發展，華堂還通過現代化信息工具如POS系統、計算機系統，及時把握銷售動向，實施單品管理。同時通過跟供貨商的信息共享，也降低了溝通成本。

計算機系統的加入，可以讓補貨以貨架爲單位，按順序進行，作業系統誤差只有1/50000。另外，商品的有效期、准許銷售期限也由系統檢測，商品的進庫出庫都由系統完成，不但節省人力，還能更精准更高效。

集體配送和精准管理完成後，管理成本大大下降，商品的新鮮度也顯著提升。隨着技術的發展，華堂還實現了客戶、供應商之間的信息共享，能夠更積極地應對市場的變化。華堂的物流管理漸漸地开始向供應鏈管理的方向變化。

消除了庫存就能引進新產品，加快產品周轉，增加企業的流動資金。隨着經濟逐漸回暖，華堂开始在提升用戶體驗和消費上下功夫。

消費者买錘子是爲了更好地釘釘子。膚淺的零售者只考慮怎么讓消費者盡快、多次买錘子，聰明的零售業者考慮的是消費者釘釘子。沿着這個思路，華堂开始重新改變自己的陳列和銷售方法，他們开始探索精准傳達價值信息的陳列方式。甚至會根據同一天不同時段、天氣變化調整產品的陳列。

通過幫顧客釘釘子，從而“讓顧客每天來門店收獲感動”，成了華堂的殺手鐗，他們借此佔據“零售的終極價值”。

從顧客進店、到停車場、找購物車，通過指引尋找他心目中的購买清單，包括排隊結账、到服務台，最後去停車場，華堂努力在細節中找到任何可能植入“感動”的機會。

爲了讓顧客賓至如歸，華堂推出了“三米規則”（三米之內向顧客大聲問候），“五米規則”（關注5米之內的顧客隨時准備接待），“小跑運動”（顧客呼叫時必須小跑），“收銀誘導”（結账超過3人做好安撫），從而提升滿意度。

衛生間的一個小問題，或是顧客摔倒等情況，華堂都把它作爲一個經營課題來研究。隨着店鋪回頭客的增多，也會調整布局增加用戶的新鮮感。

寒冬之中被迫的“減速”行爲，幫助華堂逐漸形成了精細化運營的經營風格，形成了核心競爭力。在抗擊蕭條的過程中，華堂引領着日本的銷售行業，完成了“第二次流通革命”，實現了價格因素的破壞，爲此後到來的經濟危機打好了前战。

90年代初，華堂的營收高達18304萬億日元，成爲銷售領域的領軍企業，公司的“內在競爭力”獲得前所未有的提升。

日本隨之迎來了歷史性的黑暗時刻。

3

日本增長停滯

1997年，日本四大證券之一的山一證券倒閉，社長痛哭，拜托其他公司能僱傭失業的7500名員工。他流淚的照片登上《華盛頓郵報》，文中說“那淚水宣告了日本一個時代的結束”，日本开啓了失去的30年，GDP一度負增長，零售業幾乎停滯。

對此狀況，伊藤早有預言。

1991年，日本房地產泡沫破滅後，他就預測“日本將出現前所未有的衰退”。但令人震驚的是，華堂在伊藤的管理下，面對全國性的大危機竟然幾乎“毫發無傷”。

首先，一直持續到90年代的業務改造，讓華堂早早地就开始精細化管理，並利用計算機技術從進貨、供應商管理到賣場陳列等各個環節做改造，提升坪效和人效，也提升了公司的價格競爭力。

華堂的改革是哈佛商學院的經典案例。哈佛商學院的Salmon教授贊道：這是讓每家店鋪、每件商品都能得到顧客支持的改革；這是一場涉及包括小時工在內的所有員工的工作改革；這是食材從田間（大海）到餐桌整個流程的改革；這是運用電腦提高市場營銷精確度的改革。

其次，應對經濟危機的密碼在用戶手裏。依靠與用戶建立“信任”的宗旨，免費的母嬰室、兒童推車，有雨傘租賃服務、定時購物班車等等，讓華堂走在了時代的前面，從而獲得了用戶的信任。

華堂最令人稱道的就是其高“純度”的情景化陳列模式（尤其是親子母嬰區），完全從用戶的角度出發來確定產品的陳列方式。胖東來那些被用戶稱爲逆天的服務，也包含着華堂的啓迪。它會根據顧客需求做出調整，甚至可以精細到時段。因爲數據顯示，每天不同時段來購物的消費者並不完全屬於同一種類型，所以顧客的偏好和需求不同。

生鮮食品的高度工業化、高度標准化、高度餐飲化，幾乎就是在形容日本零售業一個最突出的國家零售業優勢，並沒有之一。

將剩余資本轉向內需旺盛、零售業逐步开放的中國，成了多數日本零售大亨的渡劫之選，如日本的永旺、“歐美系”零售巨頭家樂福、沃爾瑪、麥德龍，伊藤洋華堂也不例外。1996年，獲得政府許可後，他將首店選在了北京。但“成都市政府熱情邀請”讓其中國負責人三枝富博臨時調轉航向。

但遺憾的是，看似瘋狂生長的華堂，卻並沒有在中國續寫他的輝煌。

三枝富博一邊發表着要贏得當地人支持、生根，就“必須在當地生活20年，甚至30年”的豪言壯語，一邊照搬日本經驗，在中國使用大量的日本高管。

“成都人主要喫河魚，新鮮、高品質、高營養價值的海魚根本賣不出去，每天都會扔很多。”他們开過市民家冰箱和櫃子，翻過垃圾桶，泡過本地茶館，只爲洞察本地人愛喫什么穿什么。功夫不負有心人，在以國營百貨商場爲主的成都，華堂的日式服務終於掀起了風浪。

向顧客鞠躬，免費的母嬰室、飲水機、自助打包袋、生鮮冰塊、梳妝台、吹風機、免費租賃雨傘，讓成都人逛華堂成爲一件很“洋盤”的事。

日本的成功經驗得到了驗證，華堂开始用相同的經驗在北京跑馬圈地。

1998年，伊藤洋華堂在世界500強中排名第33位，春風得意的它在北京十裏堡开出了第一家店，踏着中國零售業增長的大潮，華堂以幾乎每年一家店的速度從北京亞運村一直开到五棵松、通州北苑。

但跟开店的火熱相比，背後的數字卻並不樂觀。2012年，華堂成都5家門店的銷售額達50億元，北京華堂商業下的8家店卻僅有25億元左右。它們把成都的經理調到北京來，也沒能挽回這一頹勢。

究其根本，中國的時代變了，北京是變革的第一站。

2012年，網購在北京早已常態化，固守着GMS模式的華堂沒有意識到，彼時的北京商業中心已轉向集休闲、文化藝術體驗於一體的生活方式中心，提供電商無法替代的滿足。沒有抓住數字化趨勢的華堂，數字停車券等數字化服務配套遲遲未开啓，電商渠道也开始的緩慢，等他們反應過來增加餐飲、兒童業態、休息區域的時候，已經大勢已去了。

自2014年，北京華堂开始了關店潮，五棵松店、望京店、北苑店……直到2017年豐台北路店關閉，華堂在北京只剩下亞運村店一個“獨苗”。

華堂爲什么沒有在北京續寫日本的繁榮？

2004年中國全面對外开放後，同樣來自日本的永旺超市在中國建立了流通體系，但在日本是共同配送的華堂，在中國沒有建立自營的物流中心。物流的外包，讓華堂在華業務不具備共同配送的前提，所以80%都是代銷，只有20%是自己的商品，與日本狀況剛好相反。

中國全社會高度綜合和豐富的渠道供給，明顯在電商、跨境海淘的競爭中，沒有了核心武器的華堂，如同沒有根基的大廈，時代的大風吹過自然會隨着浪潮褪去。好在，7-11的便利店業務，依然保持着強盛的競爭力。

從日本的輝煌崛起到中國的艱難探索，伊藤洋華堂的雙面故事告訴我們，無論一個企業在本國市場多么成功，進入新市場時都需要放下過去的成就，以謙遜學習的態度，重新審視和定位。不同時代，受技術、城市規模、經濟發展階段等因素影響，人們會選擇不同的場所購物，所以“成功不是終點，而是新的起點”，零售業尤其如此。

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